双重激励提升士气
物质激励：履行对员工的责任
许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。
物质激励分为长期激励和中短期激励。需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。虽然，联想作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高(含外资企业的中方员工)。
·股权激励：联想20多年发展历程的重大突破
股权激励是联想最主要的长期激励方法，也是联想20多年发展历程的重大突破。
1993年，为了将员工(尤其是骨干员工)的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35％年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。不过，因为涉及到税收等问题，分红的钱当时并没发，而是暂时存在企业，所以，当时的分红看起来还是一张“空饼”。之后的2001年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制改造，用原来分红的钱买下了35％的股权，将原本是一张空饼的分红权做实了。
这件事给人以很大的启发，有了钱以后(特别是面对一笔巨额资金)再去分配，是比较困难的，必然要产生很多纠纷，但是在只有一张空饼的时候，大家不会特别计较，原则也相对容易制定。所以，事先制定分配规则非常重要。
拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢?这方面联想做得也比较成功。他们将股权中的35％分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45％留给了后来的年轻人。
股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。
同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比2001年时，已经得到了突飞猛进的发展，股权激励在其中的作用不言而喻。
·企业福利：年金计划行全员激励
由于股权激励具有选择性，主要集中于对企业最起作用的员工身上，所以要想激励所有员工，良好的福利是必不可少的。在联想，除了各项应有的福利之外，其年金计划等补充养老保险又走在了很多企业前面，值得一提。
企业年金，即由企业提供的养老金。员工如果仅靠社会基本养老保险的话，其退休后的生活多数会比在职时有很大的落差，而企业年金便是弥补这个落差的有力手段。企业年金一部分来源于员工月工资一定比例的预留，另一部分则由企业支付，两部分基金共同储存，作为员工的预留年金。比如在联想控股公司的企业补充养老保险计划中，从员工日常工资中预留的比例占到全部年金的30％，而其余的70％则来源于联想控股公司的利润预留。
在联想集团，若员工五年之内离开，只能把年金中从自己工资预留的部分提走，只有服务年限五年以上的员工，在离职时才可以按比例把企业给的基金提走。如果员工一直为联想服务直至退休，那他所获得的退休金将会同退休前的工资基本持平。这大大减少了员工退休之后的生活顾虑，增强了企业留住人才的实力，使全体员工能够踏实工作，让优秀员工能够更长久、更有效地为联想服务。
·中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划
联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
精神激励：重在给员工一个发展的舞台
联想认为，在有效满足了员工的物质激励之后，精神激励也尤为重要。精神激励，最主要的是要给员工一个发展的舞台，让他们在工作的时候能够实现责、权、利的完全统一。
要让员工做有职有权的同步“发动机”
联想提倡一种“发动机式”的工作方式，即把每一名员工都比作是推动联想发展的发动机，而不是小齿轮。
“齿轮式”的工作方式是把每一名员工都当作“齿轮”，就意味着老板作为“大发动机”要怎么做，员工作为“齿轮”就必须跟着发动机转。这种工作方式从组织系统最上层开始，就把每一名员工要做的事情都定死了。而联想倡导的“发动机式”工作方式，却是不仅仅将老板看作是一个大发动机，下面各个部、]的负责人也是发动机，而且是同步发动机。这样，大发动机带动同步发动机，联想战车的发动机马力就会更大。
那么什么是“同步发动机”呢?即不管是大发动机还是小发动机都要围绕着企业的发展、战略同步运转，是由企业上层“把责任给清楚，把权力给清楚，把利益给清楚”，明确所有规则以后，由各个部门自己具体运作。比如，在联想定战略时，一个战略目标制定以后，首先要在班子会议上明确各个部门的工作接口是什么、目标要求是什么，当各个部门的目标要求确定之后，就放手由他们自己制定自己的工作方式。由此可以看出，“齿轮”和“发动机”的不同之处在于，采用“同步发动机”的方式会让各个部门的领导及员工感觉到自己在企业里是有重大价值的，是有职有权的，他们自己的工作怎么做是可以由自己决定的。这是联想精神激励最大的特点，“有职有权”就是企业“发动机”的工作理念。
现在很多大的企业新老班子交接都发生了很大的困难，一个重要的原因就是老的一把手肩上的担子太重，领导独立拍板的东西太多，没有采取参与式管理模式，还是一味地靠自己。正如1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。而到了1989年，大批年
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