现代组织越来越重视“人本管理”,然而,对于人本管理的核心理念是什么、如何在管理实践中体现人本管理思想等问题,许多管理者仍感到十分困惑。困惑的部分原因就在于缺乏工作分析。工作分析,不仅是人力资源管理的平台;同样。也是人本管理的基础。目前,我国许多组织已经开始重视人力资源管理工作,也相应引入了工作分析的方法与技术。但是,在工作分析的实践中,由于工作分析各主体之间存在着沟通障碍,使工作分析普遍陷入了员工恐惧的误区。其实,工作分析的过程就是沟通的过程,其目的是获取工作活动、任务、职责以及工作要求等方面的信息,而获取信息的唯一手段就是沟通。
本文给出了员工恐惧的概念,分析了其表现形式及原因,尝试从沟通的角度研究工作分析中的员工恐惧问题,最后提出全员参与消除员工恐惧的若干途径。
工作分析及其特点
工作分析,简单地说,是指人力资源管理者在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手。具体来讲,工作分析是分析者采用科学手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作信息,为组织特定的发展战略、规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。
工作分析活动需要上至组织高层下到每位员工的理解、支持和参与。从高层而言,一方面,因为工作分析可能同时涉及到组织流程和组织结构的分析和优化,需要听取他们的意见;另一方面,让高层充分了解开展这项工作的重要性,并由高层向整个组织安排开展这项活动,可以引起各个层面的员工对这项工作的重视。从中层而言,他们在这项中扮演着非常重要的角色,一,他们要对自身的工作进行分析:一方面,他们对自己所领导的 部门及其各个岗位的情况最为了解,因此,对员工描述的岗位信息可以进行鉴别,而且他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言,取得他们的认同是十分必要的。相比较而言,由于基层员工对工作分析最不了解,因此,员工恐惧普遍存在于基层员工之中。
员工恐惧及其成因
员工恐惧,是指员工由于害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失,而对工作分析主体及其调查采取不合作甚至敌视的态度。员工恐惧是工作分析实践中普遍存在的一种现象。具体来说,员工恐惧主要表现为以下两种形式:第一,工作分析主体在访谈、收集资料的过程中,员工对其态度冷淡、言语讥讽,怀有抵触情绪,或故意对工作分析主体索要的相关资料不予提供,从而不支持其访谈或调查工作;第二,在工作分析的过程中,员工对于工作分析主体提出的问题,提供虚假的、与实际情况存在较大出入的信息,故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容,而相应地贬低其他岗位的工作。员工恐惧会对工作分析产生较大影响,一方面由于员工的抵触情绪,使工作分析主体收集工作信息的过程难以顺利进行;另一方面员工提供虚假信息势必影响工作分析结果的可靠性。
员工恐惧产生的根本原因在于,员工不清楚开展工作分析活动的意义,认为工作分析的目标是减员降薪。所以,在开展工作分析活动中,应该向员工解释清楚,实施工作分析的目的,工作分析会对员工产生哪些影响,并且尽可能地将员工纳入到工作分析过程当中。只有当员工了解了工作分析的目的,并且参与到工作分析活动中之后,才会提供真实可靠的信息。沟通是消除员工恐惧的有效途径。
在工作分析中加强沟通的方法
沟通是我们经常用到的一个词,但由于它的复杂性,对沟通没有一致公认的定义。1972年,Frank Dance和Carl Larson对沟通的定义做了一项调查,发现有126种不同的界定。这一方面说明沟通本身的复杂性,另一方面也揭示了沟通研究视角的多样性。如美国学者David认为,沟通是被他人所知觉的语言或非言语行为;另一位美国学者Filip R.Halis认为,沟通是一个循环的相互影响过程,这个过程包括信息发出者、接收者和信息本身;还有的学者将沟通定义为,某一个个体发出刺激以调整其他个体行为的过程;还有的学者这样描述沟通,信息发出者通过一定途径将信息传递给接收者,以达到某种效果。本文对沟通的定义是,信息、思想、态度在人际之间的传递与共享过程。
不论沟通的内容和形式怎么发展,人际沟通中的以下三个基本要素是不会改变的,即信息的发出者、接收者和信息所引起的反应。只有这三者存在,沟通才可能成立。
在工作分析中,工作分析主体即沟通主体。工作分析主体问题,即由谁来做工作分析最合适,这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。从工作分析的实践来看,工作分析的直接参与者可能有人力资源部专员、外聘专家和在岗员工及其主管,间接参与者则是整个组织的所有员工。各层分析主体各有其优缺点。考虑到各层分析主体的优缺点,本文提出一种综合的解决方案,即坚持谁知情、谁分析,谁合适、谁承担的原则,采取专家主导、员工参与、部门配合、主管扶持的四结合方式。首先,人力资源部经理要与组织高层充分沟通,让组织高层认可工作分析的价值和必要性,力求获得组织高层的鼎力支持,为工作分析的顺利开展打下坚实基础。其次,召开全员参与的工作分析动员大会,由组织高层亲自布置工作任务,要求全员配合,为工作分析提供各方面的资源保证。在动员会上,人力资源部经理要着重宣讲工作分析的理念与目的,让员工认同工作分析的价值,了解工作分析的科学性,减少因对工作分析的陌生和误解产生的抵触情绪。
在工作分析中可以通过以下方法减少沟通障碍、提高沟通效率:
1.在工作分析中利用外聘专家消除沟通层级障碍。外聘专家是工作分析的观察者、咨询者,更为重要的是他还是沟通者,他是整个组织上下沟通的桥梁。在工作分析沟通模式中,专家减少了不同层级员工之间的沟通层级障碍,如在岗员工和高层之间可以通过专家沟通,减少了原来要通过主管、人力资源部专员和人力资源部经理等复杂环节;同时,人力资源部专员和在岗员工也可以直接沟通,不必通过主管、部门经理等环节。通过沟通,不同岗位的员工可以从专家那里得到不同层级之间的各种工作信息,同时高层能够通过专家传达组织的战略意图,在岗员工也可以通过专家表达他们的真实想法。
2.在工作分析中沟通要做到对事不对人。在工作分析过程中,要以“事”为出发点,做到“人匹配事”,严格以职位的要求来编写职务说明书。因此,在工作分析中,沟通要力求对事不对人,这样,沟通双方之间可以敞开心扉、畅谈工作、无所顾忌,员工可以借“对事不对人”这个机会,表达一些真实想法。这些真实想法往往对组织很重要。
3.在工作分析中沟通要普遍而彻底。在工作分析过程中,每一个岗位甚至每一个岗位的细节和员工的活动方式,都是沟通需要获取的信息,沟通的“触角”可以遍布整个组织。可以说,组织在其他任何时候都很难有这样一次“无所不及”的沟通。
4.在工作分析中沟通要做到全方位。工作分析的沟通方式是多样的,员工的任何一种表达方式(言语、肢体语言、动作等)都可以成为沟通的方式。作为观察者、访问者的专家,时刻都在捕捉着信息,“旁观者清”的优势在这里可以真正发挥作用。
责任编辑/丛容