持续动力机制是这样构建的
来源：网络发布时间：2007-10-26
解读持续动力机制的内涵
保持员工健康积极的工作心态和持续向上的工作动力,是企业人力资源管理的立足点和追求的目标。这种持续动力机制有三个特点:
一是员工的动力具有相对稳定性,即员工的工作动力不因个别事件、年龄等客观因素的影响,不出现较大幅度的波动,没有明显的拐点或断点(如图1);
二是员工动力具有总体的向上性,即员工的工作动力具有层次性,总是从低层次不断地向高层次发展,而且这种动力的强度是不断地由弱变强,循序渐进,持续向上推进的过程,当然,也不排除小幅度的震荡;
三是员工动力具有高度的自发性,即员工的工作动力不仅是来自于外部因素的推动,更多的是自愿心理的驱动、自觉行为的表现,因而这种动力就具有主动性、自觉性、长效性等特征,这也是衡量员工持续动力及公司持续动力机制建设情况的标准。
为此,公司在职业规划、工资增长、保险福利、员工发展等人力资源职能工作中把握这些特点,按照全面性、层次性、针对性、方向性、长远性、先进性的原则,构建一套人力资源管理的全方位持续激励机制(如图2)。
全面性就是在人力资源工作中充分考虑员工的各方面需求,并采用多种措施全方位地进行激励;
层次性是针对不同类别、不同阶段员工需求的差异,采用与之相对应的激励措施;
针对性是对不同员工的特性和相应的个性化需求,在人力资源工作中体现差异性;
方向性就是要把正激励和负激励有机结合起来;
长远性是指在各项人力资源工作中,把短期激励和长期激励有机结合起来,追求人力资源工作的长期效果;
先进性是指有效地把握员工发展和激励趋势,不断改进人力资源激励措施,在人力资源工作中体现与时俱进。
构建持续动力机制的具体做法
●建立多序列、多类型、多层次的“三三制”职业规划,构筑平等竞争的发展空间
公司针对不同类型的员工,制定了管理职务、一般职务、资深职务三个序列的职业规划,并在每个序列内设置不同的职务类别,每个职务类别又划分三个层次,这样基本满足了每个员工每个岗位的需要。同时,为了运用好这些职务结构,分别明确了三种不同的任用制度:
1.对高级职务及部门负责人岗位实行竞聘晋升制。公司不定期拿出一些高级职务和部门负责人的岗位,进行公开竞聘,并打破资历、学历的限制,真正让能者上,从而为优秀人才营造了良性竞争的平台。
2.对一般职务实行年功晋升制。对未参加竞聘或未竞聘上高级职务及部门负责人岗位的员工,以及新入司的员工,为其安排年功晋升一般职务,也就是根据其工作业绩、考评结果、入司年限等情况,自然晋升到上一级职务。这种晋升的周期相对较长一些,而且一般只能晋升到一般职务的最高层次。但对其中优秀的员工也可通过资深职务序列晋升。
3.对资深职务实行选聘晋升制。每个职务都有对应的资深职务,这一职务设置不仅解决了员工能上能下的职务安排,更重要的是为员工持续发展提供了一个更高的发展空间。
通过三个序列职业规划的设置,一方面, 企业保证了员工动力曲线始终稳定向上的趋势,准确地把握住用人的时机、标准和程度;另一方面,员工可以结合自身的实际情况,确定当前及今后一段时间里个人的职业发展方向。
●建立具有竞争力的薪酬“三联动”机制,把员工价值的可持续增长与公司的可持续发展结合起来
如何建立具有竞争力的工资制度?如何确定合理的工资总量?如何制定让员工接受的分配办法?这是企业人才竞争中最核心的问题。为此,公司建立了薪酬“三联动”机制:
1.建立与公司业绩挂钩的工资总量持续增长机制。衡量公司经营业绩的两个指标:一个是经济效益,即公司的盈利增长情况;另一个是社会效益,也就是支持债券市场发展所取得的成果,如债券托管量、债券交割额、债券发行额、资金结算额等增长情况。工资总量通过与这两个指标挂钩,直接促进了员工自觉、主动地为公司的整体效益增长而努力,使全体员工与公司经营业绩紧紧地连在了一起。公司业绩持续增长了,员工的收入总量才能持续增长,个人的收入才能相应增加。
2.建立与个人业绩挂钩的个人收入稳步增长机制。一方面,每年通过考核确定员工的个人工作业绩,直接与个人的年终收入挂钩,有的同一级别的收入差距会达到上万元,这直接激励了员工的干劲。另一方面,建立稳步的、可持续增长的工资晋升机制,如工作每两年考核合格,可晋升一个工资档次,如考核连续三年优秀,还可以提前晋升等等。
3.建立与劳动力市场价格相适应的工资水平确定机制。在市场经济环境下,如果企业支付的工资低于市场价位,可以降低成本,但会面临人才流失;反之,则会带来充足的人力资源可供选择,但需支付较高的用人成本。因此,建立工资分配的动态管理机制,即随着市场价格的变动,适时适当地进行工资水平调整,把工资分配办法“做活”。这种做法,使员工对个人收入始终抱有一种新鲜感,也确保公司总体收入水平在人才市场中、在同行业中的竞争地位不动摇。
●建立保险福利“三挂钩”的长效机制,把远期收益与当前工作表现结合起来
公司除按照国家规定为员工缴纳“五险一金”指令性福利以外,重点建立了与工资、工作业绩、职务变化、工龄长短等挂钩的自主性福利制度。
一是建立企业年金制度。企业年金与员工个人的收入挂钩,收入增年金加,收入减年金减,把员工退休后的保障水平与在公司的长期工作表现结合起来,与物价上涨水平和工资增长水平有机地衔接起来;二是建立补充医疗保险制度,员工患病有了坚强的保障,免除了后顾之忧;三是建立住房补贴与职务晋升挂钩制度。即员工住房补贴的标准在晋升职务时一并调整。该制度的建立既有效激励了员工工作热情,又增强了员工的归属感。
●搭建“三新”发展平台,促进员工的全面持续发展
公司从新知识、新工作、新岗位三个方面为员工搭建“三新”发展平台。
1.在新知识方面,强调“终身学习”、“自觉学习”的理念,实施各种培训措施。一是对每位员工都应具备的基本知识、技能,而目前又需要进一步提高时,由公司统一组织,分期安排,集中培训;二是针对员工岗位的个性化需求,考虑不同类别人员培训需求的差异,按年度为员工提供自助培训费用,由员工根据需要选择相应的培训项目。同时,公司还明确了不同岗位员工的培训要求,列出了持证上岗的目录清单,要求员工限期获得,并将获得资格证书的情况,与员工的考评奖惩、职务工资晋升等有机结合起来,以此强化培训的激励约束机制;三是从员工职业素质、职业技能、职业生涯规划等方面,对员工进行职业化教育。
2.在新工作方面,一是采用工作扩大化和自主化的方式,在许多岗位实行了工作组的管理办法,提高员工工作的自主性和工作管理能力;二是采用项目组(课题组)的管理办法,使员工在从事日常工作的基础上,能够跨部门参加一些项目或课题的研发工作;三是选派业务骨干到主管部门或国(境)外同业机构交流学习,开拓员工的视野,提高员工工作的水平,培养了一批业务骨干。
3.在新岗位方面,加强对岗位的研究以及对员工的分析,实行各种形式的岗位锻炼,来提升人力资源整体素质。主要通过不定期的轮岗制度,提高员工的技能和素质,使许多员工通过轮岗走上了更高职务。
(作者梅世云系中央国债登记结算有限责任公司人力资源部主任)
保持员工健康积极的工作心态和持续向上的工作动力,是企业人力资源管理的立足点和追求的目标。这种持续动力机制有三个特点:
一是员工的动力具有相对稳定性,即员工的工作动力不因个别事件、年龄等客观因素的影响,不出现较大幅度的波动,没有明显的拐点或断点(如图1);
二是员工动力具有总体的向上性,即员工的工作动力具有层次性,总是从低层次不断地向高层次发展,而且这种动力的强度是不断地由弱变强,循序渐进,持续向上推进的过程,当然,也不排除小幅度的震荡;
三是员工动力具有高度的自发性,即员工的工作动力不仅是来自于外部因素的推动,更多的是自愿心理的驱动、自觉行为的表现,因而这种动力就具有主动性、自觉性、长效性等特征,这也是衡量员工持续动力及公司持续动力机制建设情况的标准。
为此,公司在职业规划、工资增长、保险福利、员工发展等人力资源职能工作中把握这些特点,按照全面性、层次性、针对性、方向性、长远性、先进性的原则,构建一套人力资源管理的全方位持续激励机制(如图2)。
全面性就是在人力资源工作中充分考虑员工的各方面需求,并采用多种措施全方位地进行激励;
层次性是针对不同类别、不同阶段员工需求的差异,采用与之相对应的激励措施;
针对性是对不同员工的特性和相应的个性化需求,在人力资源工作中体现差异性;
方向性就是要把正激励和负激励有机结合起来;
长远性是指在各项人力资源工作中,把短期激励和长期激励有机结合起来,追求人力资源工作的长期效果;
先进性是指有效地把握员工发展和激励趋势,不断改进人力资源激励措施,在人力资源工作中体现与时俱进。
构建持续动力机制的具体做法
●建立多序列、多类型、多层次的“三三制”职业规划,构筑平等竞争的发展空间
公司针对不同类型的员工,制定了管理职务、一般职务、资深职务三个序列的职业规划,并在每个序列内设置不同的职务类别,每个职务类别又划分三个层次,这样基本满足了每个员工每个岗位的需要。同时,为了运用好这些职务结构,分别明确了三种不同的任用制度:
1.对高级职务及部门负责人岗位实行竞聘晋升制。公司不定期拿出一些高级职务和部门负责人的岗位,进行公开竞聘,并打破资历、学历的限制,真正让能者上,从而为优秀人才营造了良性竞争的平台。
2.对一般职务实行年功晋升制。对未参加竞聘或未竞聘上高级职务及部门负责人岗位的员工,以及新入司的员工,为其安排年功晋升一般职务,也就是根据其工作业绩、考评结果、入司年限等情况,自然晋升到上一级职务。这种晋升的周期相对较长一些,而且一般只能晋升到一般职务的最高层次。但对其中优秀的员工也可通过资深职务序列晋升。
3.对资深职务实行选聘晋升制。每个职务都有对应的资深职务,这一职务设置不仅解决了员工能上能下的职务安排,更重要的是为员工持续发展提供了一个更高的发展空间。
通过三个序列职业规划的设置,一方面, 企业保证了员工动力曲线始终稳定向上的趋势,准确地把握住用人的时机、标准和程度;另一方面,员工可以结合自身的实际情况,确定当前及今后一段时间里个人的职业发展方向。
●建立具有竞争力的薪酬“三联动”机制,把员工价值的可持续增长与公司的可持续发展结合起来
如何建立具有竞争力的工资制度?如何确定合理的工资总量?如何制定让员工接受的分配办法?这是企业人才竞争中最核心的问题。为此,公司建立了薪酬“三联动”机制:
1.建立与公司业绩挂钩的工资总量持续增长机制。衡量公司经营业绩的两个指标:一个是经济效益,即公司的盈利增长情况;另一个是社会效益,也就是支持债券市场发展所取得的成果,如债券托管量、债券交割额、债券发行额、资金结算额等增长情况。工资总量通过与这两个指标挂钩,直接促进了员工自觉、主动地为公司的整体效益增长而努力,使全体员工与公司经营业绩紧紧地连在了一起。公司业绩持续增长了,员工的收入总量才能持续增长,个人的收入才能相应增加。
2.建立与个人业绩挂钩的个人收入稳步增长机制。一方面,每年通过考核确定员工的个人工作业绩,直接与个人的年终收入挂钩,有的同一级别的收入差距会达到上万元,这直接激励了员工的干劲。另一方面,建立稳步的、可持续增长的工资晋升机制,如工作每两年考核合格,可晋升一个工资档次,如考核连续三年优秀,还可以提前晋升等等。
3.建立与劳动力市场价格相适应的工资水平确定机制。在市场经济环境下,如果企业支付的工资低于市场价位,可以降低成本,但会面临人才流失;反之,则会带来充足的人力资源可供选择,但需支付较高的用人成本。因此,建立工资分配的动态管理机制,即随着市场价格的变动,适时适当地进行工资水平调整,把工资分配办法“做活”。这种做法,使员工对个人收入始终抱有一种新鲜感,也确保公司总体收入水平在人才市场中、在同行业中的竞争地位不动摇。
●建立保险福利“三挂钩”的长效机制,把远期收益与当前工作表现结合起来
公司除按照国家规定为员工缴纳“五险一金”指令性福利以外,重点建立了与工资、工作业绩、职务变化、工龄长短等挂钩的自主性福利制度。
一是建立企业年金制度。企业年金与员工个人的收入挂钩,收入增年金加,收入减年金减,把员工退休后的保障水平与在公司的长期工作表现结合起来,与物价上涨水平和工资增长水平有机地衔接起来;二是建立补充医疗保险制度,员工患病有了坚强的保障,免除了后顾之忧;三是建立住房补贴与职务晋升挂钩制度。即员工住房补贴的标准在晋升职务时一并调整。该制度的建立既有效激励了员工工作热情,又增强了员工的归属感。
●搭建“三新”发展平台,促进员工的全面持续发展
公司从新知识、新工作、新岗位三个方面为员工搭建“三新”发展平台。
1.在新知识方面,强调“终身学习”、“自觉学习”的理念,实施各种培训措施。一是对每位员工都应具备的基本知识、技能,而目前又需要进一步提高时,由公司统一组织,分期安排,集中培训;二是针对员工岗位的个性化需求,考虑不同类别人员培训需求的差异,按年度为员工提供自助培训费用,由员工根据需要选择相应的培训项目。同时,公司还明确了不同岗位员工的培训要求,列出了持证上岗的目录清单,要求员工限期获得,并将获得资格证书的情况,与员工的考评奖惩、职务工资晋升等有机结合起来,以此强化培训的激励约束机制;三是从员工职业素质、职业技能、职业生涯规划等方面,对员工进行职业化教育。
2.在新工作方面,一是采用工作扩大化和自主化的方式,在许多岗位实行了工作组的管理办法,提高员工工作的自主性和工作管理能力;二是采用项目组(课题组)的管理办法,使员工在从事日常工作的基础上,能够跨部门参加一些项目或课题的研发工作;三是选派业务骨干到主管部门或国(境)外同业机构交流学习,开拓员工的视野,提高员工工作的水平,培养了一批业务骨干。
3.在新岗位方面,加强对岗位的研究以及对员工的分析,实行各种形式的岗位锻炼,来提升人力资源整体素质。主要通过不定期的轮岗制度,提高员工的技能和素质,使许多员工通过轮岗走上了更高职务。
(作者梅世云系中央国债登记结算有限责任公司人力资源部主任)