许多企业都在尝试引进绩效管理系统，然而并没有达到预期的效果，未能如愿实现绩效管理的目的。原因有很多，绩效过程控制不力，或者绩效结果运用不佳。而绩效前期的培训宣导，即对企业员工进行绩效管理的培训，在企业导入一套全新的绩效管理系统时，是绩效管理系统能否顺利实施的重要保障。
文章背景
A公司是一家民营高科技企业，主要从事广电网络产品的研发、生产和销售。公司从几个人最初的创业，经过十几年的艰苦努力，目前已有员工300余人，市场占有率在本地区同行业中居于领先地位。公司在初创阶段关注的重点是业务发展，但随着公司发展壮大，各种管理上的问题逐渐暴露出来。尤其是绩效考核方面，公司没有形成绩效考核体系，目前研发人员工作积极性不高、研发项目进展缓慢，而销售人员为完成销售任务，不考虑回款、客户开发等。今年年初，公司下决心建立科学合理的绩效考核制度。为保证制度一开始就具有较高的专业性和可操作性，公司王总经理委托人力资源部张经理联系一家管理咨询公司来操作。经全面考察，张经理向王总经理推荐了C管理咨询公司，原因是该公司有同行业人力资源管理咨询项目经验，且能在项目实施中全程加以辅导。王总经理与C公司进行了初次沟通，在听王总经理介绍了公司的基本情况，以及不知如何实施绩效考核的困惑之后，C公司项目总监首先指出了王总经理对绩效考核在观念和定位上的误区，绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是其中的一个环节，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，无法达成组织的战略目标。另外，一套新的管理系统如何让公司上下的管理者和员工充分的支持与参与是影响系统实施的一个关键因素。必须通过培训，让大家认识到实施这套系统的必要性以及对自己的帮助，同时还要想方设法让人们学会怎样使用这套系统。
根据企业的实际情况，C公司项目组决定将此咨询项目划分为三个阶段：第一阶段，熟悉公司发展历程、业务运作、组织结构、人力资源管理现状；第二阶段，进行工作分析、拟定职位说明书、编制各岗位绩效考核指标，在此基础上制定公司绩效管理方案；第三阶段，方案正式实施。并据此确定了各阶段的培训重点，形成了绩效管理项目培训计划表。
培训的重点主要是两个方面：一是向员工宣导绩效管理的理念，增进员工对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。主管人员和员工对绩效管理往往都会有些认识上偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患。如果当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大的消极影响；二是使员工掌握绩效管理的操作技能。绩效管理中有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准，如何做工作记录，怎样评分，如何进行绩效沟通等等。如果实施绩效管理的人员不掌握这些技能，就很难保证他们正确的运用绩效管理工具，绩效管理的目的也就无法达到。这些技能中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。
培训课程的设置
理念培训
1．理念在任何时候都起先导作用，多一分理论就多一分明晰的方向。没有理论指导的绩效管理工作，是盲目的、不自觉的、不明晰的，也是无法达到真正考核的目的的，只能是流于形式层面的循环往复。绩效管理的理念培训，就是要让高层管理人员认识到绩效管理是组织管理的战略伙伴，而不仅仅是人力资源部门的一项例行工作；让中层管理人员认识到绩效管理是帮助他们更好地完成管理工作的有力工具，而不是强加给他们的一项负担；让人力资源管理人员认识到要从战略的、专业的角度来看待和规划绩效管理，而不是仅仅做一些简单的、重复的日常工作。
2．全员动员大会。为了保证公司全体员工对绩效管理变革提供支持，不对公司业务产生负面影响，在方案正式实施前，及时召开全员动员大会。通过这种“以会代训”的形式，将实施绩效管理的重要意义向全体员工阐释，让所有员工认识到绩效管理是帮助他们自身提高绩效，助推其职业生涯发展的，而不是挑剔责备和施加压力的过程。在必要的情况下还可以由项目小组对全体员工就新的绩效管理方案进行讲解，消除员工心目中的疑问。
技能培训
1.工作分析和制定职位说明书的培训。在项目实际实施中，咨询公司需对人力资源管理部门人员讲解清楚，大量的工作需要人力资源管理部门人员的参与，因此，对人力资源管理人员进行工作分析和职位说明书的培训就显得十分必要。要让他们认识到工作分析是绩效管理的基础，掌握工作分析的常用方法（如观察法、访谈法、问卷调查法等），学会如何对所收集来的信息进行整理和分析，形成各个职位的职位说明书，规范的职位说明书应包括职位描述和任职要求两部分。
2.设置关键绩效指标。关键绩效指标设置是绩效管理操作技术中比较核心的内容。设置得比较科学的关键绩效指标既具有良好的操作性，又能够保证组织中每个员工都朝着正确的方向努力。要让学员理解什么是关键绩效指标（80/20法则），以及如何将职位说明书的职位描述转化为关键绩效指标（SMART法则）。
3.如何制定绩效计划。向相关人员介绍目标管理的思想，讲述如何将组织目标进行有效分解，转变成部门以及个人的目标。指导学员正确有效的制定绩效计划表，包括工作目标、主要产出、衡量标准、完成期限、各项目标所占权重。强调一定要员工参与，并且要做出正式的承诺。因为如果员工没有参与到绩效计划的制定过程中，仅仅是主管人员强加给他们的计划，或者他们的计划只是口头确定，没有进行签字，那么就很难保证他们坚持执行这些计划。
4.进行绩效沟通。在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通，是为了帮助主管在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，以便适应环境变化的需要，适时的对计划进行调整。要让学员掌握和习惯应用各种沟通的主要方法，包括书面报告、网络传递、会议、一对一面谈等正式沟通方法，以及走动式管理、开放式办工、工作间歇的交流、团体活动等非正式沟通方法。
5.进行绩效评估。向相关人员介绍360度考核的思想，让其掌握绩效评估中常用的方法，如等级评定法、排序法、强迫分布法、关键事件法等。讲述本企业绩效评估工具的开发，并以具体的评估表格来说明表格中的每一项为什么要这样设计，如何完成这些项目的评估，使之学会正确使用这些工具。
6.进行绩效面谈。绩效面谈由于是要求部门主管面对面的与下属讨论绩效上的缺陷和不足，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，所以常常是比较难谈的。通过培训，要使之掌握如何准备绩效面谈，包括时间、场地、资料、预想在面谈中可能出现的问题，以及面谈中的各种技巧，例如，如何建立双向沟通关系、如何利用非言语交流、如何控制谈话的方向等，使其建立与员工进行融洽沟通的信心。
7.制定绩效改进计划。仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用，把注意力过多的放在利益分配原则上，就无法达到绩效管理的真正目的。从大处讲，绩效管理是让所有人都向组织的战略目标努力，从小处讲，绩效管理是要让每个员工知道自己成长的方向在哪里。因此，在每个考核周期结束时制定绩效改进计划是很有必要的。绩效改进计划与绩效计划不同，绩效计划重在一个考核周期内工作目标的确定，而绩效改进计划重在工作能力的改进与提高，是在主管帮助下，由员工自己制定，并与主管讨论，达成一致意见的实施计划。培训要帮助学员学会如何识别员工目前亟待发展的项目、期望达到的水平、发展这些项目的方式、项目完成的期限、以及如何提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。
培训实施过程重点
与导入同步进行
企业导入绩效管理系统是一个复杂的过程，需要耗费大量的时间、精力、财力，怎样有条不紊地把它付诸实施，最好的办法是培训与导入同步进行。在第一阶段，理念先行，先在主管以上人员和人力资源部员工中达成一致。在方案正式制定后，再在全体员工中宣贯。如一开始就大面积地宣传，会引起员工的猜疑，造成不稳定因素。第二阶段，重点是做一些大量基础性工作，包括工作分析和职位说明书，以及关键绩效指标的确定，这些工作需要人力资源部和各部门主管密切配合，人力资源部和各部门主管必须掌握一些基本的方法和技能。第三阶段也就是方案正式实施阶段，在导入的第一个考核周期，按照绩效管理的流程，全程加以辅导，培训一步走一步，使每一步环环相扣，使这套系统从一开始实施就规范操作。
选用内部人员参与培训
绩效管理培训以管理咨询顾问为主，但是一个组织中有各种各样的职能，如研发、生产、销售、财务、人事等，内部人员比咨询顾问更加了解企业情况，他们参与培训更能针对企业的实际需求。前提条件是，培训人员在咨询顾问的辅导下，已经掌握了该培训内容的精髓。例如，在如何制定绩效计划的课程中，分组讨论时可由各职能部门主管根据本部门实际进行培训，这样有助于使绩效管理系统获得更加广泛的认可和支持。
注重培训形式的多样性
为保证培训取得良好的效果，在培训中要采取多种形式，如案例分析、分组讨论、角色扮演等，而不是一味的进行枯燥乏味的讲解。要创造活跃的课堂气氛，鼓励学员积极参与，增强培训的互动性。例如，在进行如何进行绩效沟通这一课程时，可以设置一个场景，请几组学员代表扮演其中的角色，然后让学员评价他们哪些地方做得较好、哪些地方还不够到位，最后咨询顾问再一一分析，传授有效沟通的正确方法。
西南财经大学