JUV是一家通信软件企业，虽然产品市场领域目前还比较狭窄，但全球市场发展迅速。JUV的通信软件主要向下游芯片制造厂商提供，也开始向终端厂商提供。经过四年的发展，JUV逐渐形成技术和产品的竞争能力，财务状况也从亏损转向盈利，在技术水平和研发能力上已处于全球领先地位。
一年多前，JUV的老总与铭远咨询联系，希望铭远咨询能够协助他解决员工激励的问题。在他看来，目前公司人力资源管理的主要问题是人员的不稳定和流失，目前急需解决的问题就是如何能够形成合理的激励机制，保持员工团队的稳定、并使得公司的员工能够在激励机制的驱动下，完成公司业务发展的目标。
从以往的咨询服务经验来看，成长企业的员工激励问题远不如看起来那么简单。虽然激励机制是大多数企业都存在的重要制度建设问题，但企业激励制度的问题却往往是企业人力资源管理薄弱的突出表现，而不是真正的问题所在。
激励机制本身包涵了管理激励和制度激励两个大的范畴。管理激励涉及员工对企业的认同，包括企业的愿景和宗旨、企业文化、企业领导人的风格等方面，制度激励涉及员工对企业机制的认同，包括组织制度、流程岗位、绩效考评、薪酬体系、职业发展等方面。在实际的管理工作中，许多企业的老总在讨论激励的时候，基本上是在说薪酬体系和绩效考评，通俗的说就是眼睛盯在钱上，认为企业和员工的关系基本上就是这个关系，以为激励制度就是数量化的考评制度。
可以看出，企业激励制度关系到企业管理的各个深层的议题。因此，对于JUV来说，企业激励制度的建立可能涉及企业管理提升的多个方面，真正改善是来自于相关各个方面的整体改善。从制度建设的过程看，企业激励制度的建立需要从企业的发展战略的梳理和沟通出发，这是保证人力资源管理的提升的行动符合企业发展战略的需要，也是保证人力资源管理的提升与公司其它管理提升相适应的需要。
为了全面了解JUV管理现状，为提出整体改善方案打下基础，铭远咨询团队在工作计划阶段向JUV的老总提出建议：把战略梳理和战略沟通作为项目的第一阶段，内容项目的整体工作界定为 “战略梳理和激励制度建立”。
项目启动后，咨询团队进行了企业内部调研，调研的内容包涵了与激励制度建立相关的议题，特别是包括了与JUV的发展战略和企业管理现状相关的议题。调研的发现虽然从各个方面印证了咨询团队的最初假设，也的确令部分项目组成员大吃一惊。
关于公司愿景、使命、当年发展目标、当年收入目标和未来发展目标等议题的调查表明，除公司老总一个人外，其余中高层管理人员都认为不明确。在关于企业文化的调查中，大多数中高层都认为，员工实际感受的企业文化与公司倡导的以“世界一流”为核心概念的企业文化存在巨大差异。关于企业组织、流程和权责的调查显示，中高层管理人员大都认为公司组织过于扁平，组织处于无序和潜规则运行状态，员工不能从组织获得归属感和成就感。
针对人力资源管理的调研发现，JUV缺乏基本的人力资源管理制度，除招聘制度外，人力资源管理还基本处于原始状态：薪酬制度不成熟，岗位和职责不清晰，培训制度没有建立，绩效考核基本上是老总拍脑袋，人力资源规划从来没有进行过。
调研中反映出来的问题、调研的结果证实了铭远咨询团队最初的假设：JUV面临的问题远远超出薪酬制度和绩效评估的范围，是成长企业在人力资源管理上存在的比较典型的问题。
首先，人力资源管理的基础设施严重不足，这与老总对人力资源管理现状判断有比较大的差异。这个差异来自企业成长过程中产生的能力缺陷。成长企业从创业初期到发展初期很难得到专业化的人力资源管理的支撑，企业老总一般具备技术或市场的优势能力，但基本上没有人力资源管理的经历；公司聘用的人力资源管理经理一般能力和层级都偏低，经验和能力严重不足，即便由于“人事工作”的重要性，安排了相关高管负责，人力资源管理的专业化也始终是个难以克服的不足。
其次，人力资源管理制度的缺失只是公司整体管理制度缺失、管理能力较弱的一个部分，而公司战略管理制度的缺失是导致公司组织和制度混乱的基本原因。公司初创时期，市场、产品、客户都处于探索阶段，公司的生存决定于机会的把握和有力的执行，而不是系统的战略，公司的决策和执行都以老总为中心，以近期的结果为成败的判断标准。但是，当企业进入发展期的时候，企业的发展规模和管理复杂程度都使得企业无法延续初创期的管理模式，企业必须以脱胎换骨的决心，从企业长期发展着眼，提升管理能力，建立支撑企业持续、高速发展的管理制度。
第三，激励制度从根本上是对员工行为的导向，公司激励什么样的行为和结果需要老总和高级管理人员在企业发展的愿景和使命上的共识的引导；公司如何激励员工努力为企业的发展工作，需要企业在发展战略和发展目标的指引；公司员工如何在公司的激励下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障。在企业发展战略不清晰、企业管理体制亟待提升、企业人力资源管理制度急需建立的条件下，基于绩效的激励制度不仅难以建立，也无法有效实施。
方案建议
在对调研结果进行总结的同时，铭远咨询团队对JUV激励制度建设的方案和实施路径进行了研究分析。
从JUV的具体情况看，人员流失的确是影响公司发展的迫在眉睫的问题。JUV面临的问题是，在目前公司发展前景逐渐明朗，公司财务状况明显好转的情况下，在公司创业中做出贡献的一批核心技术人员反而军心动摇，或者离开了公司。因此，JUV人力资源管理提升的方案必须要在短期内产生稳定队伍的效果。但是，就事论事的设计激励制度，可以为老总提出解决眼下问题的方案，但方案的实施在目前的管理条件下风险很大。对成长企业来说，管理问题相互交织、互相影响的情况是管理提升的基本状况，如果不从全面改善的角度出发解决问题，不仅人员流失的问题不可能得到很好的解决，还可能由于牵涉到其它管理问题而导致激励制度建设方面的实施的失败。但是，试图在短期一揽子解决涉及战略、组织、人力资源、流程、财务等多方面的管理议题又很不现实。
铭远咨询团队面对的这种情况往往是成长企业管理提升的最大难点——如何既解决局部问题，又满足全面提升的要求。即便从实施的角度上看， JUV的激励制度建设的方案也必须同时满足这两个目标。经过多次沟通，铭远咨询团队提出了“从全面出发、从重点着手”的管理提升方案，和“小步快跑、逐步提升”的实施方案。
“从全面出发”就是根据调研中发现的问题，提出和确定人力资源管理提升的全面思路和构想，同时针对其它管理改善议题，提出初步建议和改善行动。“从重点着手”就是针对激励制度建设的战略沟通、组织架构调整、薪酬制度改善、绩效考核制度建立等关键议题，深入研究、制定方案、广泛沟通、安排实施。考虑到JUV在组织成熟度上还处于发展期，在管理提升的实施上，避免采用“硬推”的做法，而是采用“小步快跑、逐步提升”的方案。
战略梳理和沟通是整个方案的起点，目的是形成JUV公司管理提升的基本框架，同时为激励制度的设计提供基本依据。战略梳理过程的重点是沟通，战略的讨论和决策本身就是一个建立企业高管团队的共识，形成员工合力的过程，也就是形成激励制度的管理激励的基础的过程。铭远咨询团队协助JUV管理团队对发展战略特别是下一年的发展思路进行了认真的梳理，组织了多次会议讨论，安排了涉及研发、市场、销售和管理的主要行动和细化的行动方案。
在战略梳理的基础上，以激励制度建立为重心，咨询团队帮助负责人力资源的副总进行了人力资源制度的搭建和初步的人力资源规划，其中包括：薪酬制度的建立，岗位职责的初步梳理，绩效考评体系的建立，未来12个月培训工作的安排和未来12个月的人力资源建设的主要工作计划等。