按照“小步快跑、逐步提升”的原则，激励制度建设分三个阶段进行。第一阶段，主要是通过激励制度建立的沟通、讨论和决策，建立公司管理层和员工对激励制度的认识，形成对激励制度建设的目标、内容、原则和行动的共识。第二阶段，主要通过人力资源制度管理制度的建设，为激励制度的执行打下良好的基础和氛围。第三阶段，主要是通过绩效考核、培训等实际内容的分阶段逐步建立JUV的激励制度。
建立合理的管理制度和管理流程既是管理提升的重要工作，也是保障激励制度建立的重要条件。为此，铭远咨询团队向JUV老总和管理团队提出了进一步开展管理提升活动的建议。其中包括，建立战略制定的机制，开展CMM认证和六西格玛培训，建立预算管理制度和财务授权管理制度等。在提出管理建议的过程中，铭远咨询团队坚持“建立制度、逐步提升”的原则。没有管理提升的系统性思考、没有管理提升的总体思路，就容易顾此失彼，不同的管理模块互相掣肘，达不到管理提升的目的。相反，不考虑企业的组织承受力，对于管理提升的阶段性任务和目标不作详细的考虑的安排，“硬拼硬推”，管理提升也很难达到效果。JUV的管理采纳了铭远咨询的建议，并做出安排请铭远咨询继续支撑公司的管理制度。
成长企业的人力资源管理的提升不能忽视不同企业的组织特点。在与JUV的管理团队沟通初期，铭远咨询的团队就发现JUV是一家从研发起步的公司，老总本人是技术专家，又管理着公司的市场和营销，其结果是权利过于集中，这种管理习惯积淀不仅导致老总事必躬亲，管理范围过宽、过深，更重要的是阻碍了JUV的组织发展和管理团队能力的提升。
JUV公司的“老总一人当家”的管理习惯是公司人力资源管理提升的重要障碍之一，这一点JUV的老总本人都是赞同的。这里的主要问题是如何实现平稳过渡。针对这个问题，在铭远咨询团队的建议之下，JUV建立了管理委员会和技术委员会制度，前者负责公司战略制定和重大决策，并定期对公司的运营状况进行讨论；后者聚焦于技术决策和技术开发方案、路径和项目管理安排的讨论和决策。管理委员会和技术委员会的建立开始分散公司管理和决策权利，在组织架构调整的支撑下，形成相关部门的初步的授权架构。通过参加两个委员会的定期和不定期的会议，管理人员有了正式沟通、讨论和参与决策的平台，也有了开拓眼界、提升管理能力的机会。这为后来老总进行职能性授权和管理团队的职务调整，打下了基础。
方案实施与总结
JUV管理提升行动在一年后获得了老总和管理团队好评，企业团队的凝聚力大幅度提高，人力资源管理逐步走上正轨，管理制度逐渐成形。从老总最初的解决员工稳定性和流失的问题的角度，更是全面获得成功，在项目后的12个月中，公司的主要管理人员和关键技术人员一个也没有流失。
从JUV的人力资源管理提升的案例中我们可以看到，成长企业人面临的人力资源提升是企业整体管理提升有着互相依存的复杂关系。人力资源管理是企业管理整体管理的一部分，因此，企业管理能力综合提升的需要是人力资源管理提升的原因；人力资源管理的提升与企业其它管理状况相互牵制，企业管理能力的综合提升又成为人力资源管理提升的基础；人力资源管理提升的实施对企业其它活动产生直接影响，企业管理能力的综合提升又成为人力资源管理提升的实施条件。因此，人力资源管理的改善是关于企业发展的“老总议题”，而不只是人力资源部门的事，首先需要企业老总在人力资源管理上改变观念、提升能力。
由于成长企业人力资源管理基础能力普遍比较薄弱，在管理提升就既要 “标本兼治”，又“逐步改善”。要下大决心、下大力气，从体系建设、制度建设上着眼。人力资源管理说到底是人的行为，包括老总行为的引导，只有从建立合理、完善的制度，才能保证企业发展的稳定。同时，人力资源管理的提升是企业的长期工作，又需要“小步快跑”的决心和耐心，不断推动组织变革，才能取得扎实、长效的结果。