探讨篇：员工能力发展模型
来源：网络发布时间：2007-11-29
大部分企业家都说“公司的最大资产是人力资源”，但在我们看来，在很大程度上，公司最大的资产是员工有待开发的潜能。
设想一下这样的情景：公司在市场上获得了良好的品牌认同，客户数量和销售收入急剧增长，内部人员大量晋升，同时在不停地招聘以填补空缺，业务部门从原来的5、6个人很快增加到十几或二十几个人，但仍然忙不过来。这是许多企业近几年的真实写照，也是某上市电力企业的实际情况。上世纪90年代，这家电力上市公司逐步建立起了具有很强实力的电厂设备检修和维护队伍，其在国内电力设备检修市场占有很高的市场份额，并与一些大型电厂建立了战略合作关系。但随着近几年电力建设市场的高速扩张，其检修能力在市场扩大的同时高速稀释，内部业务人员快速提升的同时客户满意度也在急剧下降，战略客户不断流失。这样的情景在快速成长企业并不少见，如何避免能力稀释，在体系上保证人员能力成长与企业发展速度同步，已经成为高速成长企业的战略问题。
面对这样的难题，很多企业采取加大培训力度的策略，但效果不佳，许多能力需要通过实战进行培训，人才成长的速度满足不了企业发展的速度。还有很多企业企图通过招聘解决问题，但行业高速发展时人才争夺战提升了企业运作成本，特别是企业的发展需要专有能力与通用能力的平衡。所谓专有能力是指特定企业具有的独特的员工价值，体现在工作方式、流程、价值标准等方面，这些能力随任职年限和经验与日俱增，并通过内部系统培训和结构性调动加速提高。对于不同企业，专有能力和通用能力的搭配方式不同，即使在同一个企业内部，不同的岗位要求也不同，有的工作需要专有型人才，有的则需要通用型人才。正如上面提到的电力上市公司，获得提升的内部业务人员通用能力不足以支撑其担任业务管理岗位，而外部招聘的业务人员缺少企业经过多年积累的专有能力，从而导致服务水平下降，客户大量流失，以致影响了企业发展的根基。要知道，良好的品牌需要长期的积累，但品牌的崩溃却往往发生在一瞬间，而且是无法挽回的。
因此，仅仅针对问题的短期思维无法解决企业发展过程中的能力制约问题，必须从系统的角度深入思考人力资本建设的解决方案。系统思维包括六个方面，如下图所示：
员工：专有能力与通用能力如何取得平衡？通过培训和经验积累能够在多长时间内培养什么样的技术和能力？以往的经验和教育背景等。
业务流程：工作是如何完成的？团队与个人的作用模式如何？业务运作过程中的灵活性，企业内各部门和岗位的相互依赖性，以及技术对工作业绩的影响方式等。
管理结构：授权方式与程度，业绩评估与反馈，工作流程的标准化程度。
信息和知识管理：正式和非正式的交流，外部交流方式，内部沟通与知识积累等。
激励：薪酬理念，绩效管理模式，内部晋升方式、工作认可等。
决策系统：决策的制定过程，决策参与性与及时性。
支持企业快速发展的人力资本建设需要从以上六个方面进行系统思考，并在各项政策上达成一致，这些政策最终集成于企业的人力资源规划。根据我们的实践经验，从根本上解决企业发展过程的能力瓶颈，需要进行深入细致的人力资源规划，特别是定量和可执行的能力发展规划，但这正是大部分企业忽视或者没有能力完成的关键战略管理环节。我们在调研中发现，许多企业在战略规划中很少涉及人力资源规划，或人力资源规划内容与战略计划脱节，仅根据业务发展预测对人员数量进行初步的测算，并提出一些涉及招聘、培训、考核、薪酬等政策的原则。
我们根据多年的研究和咨询服务经验，总结出一套系统完整的企业能力持续发展模型，能够在很大程度上解决快速发展企业的能力稀释问题。
能力规划诊断分析
诊断分析的目的在于清晰了解企业目前的人力资本状况与分布，并与竞争对手或标杆企业进行对比，分析企业在员工管理方面的优劣势，为进一步的人员能力规划提供基础。诊断包括四个纬度，员工数量和结构分析包括近年变化状态和趋势、知识层次、管理层次与幅度等，还包括管理、业务、技术、行政等人员结构动态变化状况。费用分析主要进行薪酬福利等费用的比较分析，包括薪酬结构、薪酬总量占企业成本的比重等数据指标。员工技能分析包括人均利润、人均收入等劳动生产率指标，并对技能进行初步分类分级。以上这些数据与竞争对手进行比较可以分析企业的管理效率以及人力资本效率，并指导制定企业员工能力培养方向。
员工能力规划
首先根据企业发展战略和业务规划，进行员工数量和结构预测。对于成长企业还应考虑到职能变化、管理幅度扩大、流程优化与管理精细化以及管理模式变化等因素，预测的具体方法包括基于企业利润的预测、基于销售收入的预测以及基于成本的预测。最终的数量与结构还需综合考虑员工流动性与淘汰比例，以及企业战略要求的劳动生产率提高计划。
在确定员工数量与结构后，需要进行各岗位序列技术能力与素质能力分析与评估。建立完整的企业素质能力模型，对于公司的人力资本建设具有非常重要的作用，国内的一些优秀企业如联想、华为等都在企业发展到一定阶段后建立了自己的素质能力模型，并为后来的快速发展提供了有力支撑。但考虑到目前国内大部分企业还没有建立素质模型，我们建议应用简化的能力建模方式，例如对技术能力拆分为技术难度、技术复杂性、经验和知识体系等要素进行分解。有一家项目型企业根据项目大小、项目角色、参加过的项目数量进行技术能力分级，取得了不错的效果。对于比较难于掌握的员工素质分级可参考与绩效紧密相连的20项素质能力进行选择分析，这 20项关键素质能力是：
成就与行动：成就导向、关注程序与质量和精确性、主动性、寻求有用信息
帮助别人：人际关系理解、客户服务导向
冲突与影响：影响力、组织敏感性、关系建设
管理：发展他人、指导工作（决断力和职位权利的使用）、团队与协作、团队领导力
认知：解析能力、概念化思维、技术/专业/管理方面的专长
个人效能：自我控制、自信、适应性、对组织的承诺 能力分层的办法可以参照下面的模型：(P10)
能力成长阶梯
能力规划之后应进行各项专业能力的成长阶梯设计，因为能力的培养不是一蹴而就的，需要有一个渐进的过程，同时，在专业序列的不同发展阶段，其能力要求也有所不同，只有对专业能力进行发展阶梯设计，才能在人才结构基础上进行对症分析，并结合人员接替计划，制定出针对性的能力发展计划。下图为某公司销售能力的成长阶梯示意：(P10)
关键人才识别
关键人才对实现企业的战略目标起着重要作用，其所担任岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大，或者其岗位在公司政策控制、流程运作中起关键作用。一般而言，关键岗位人才要求知识面宽，经验丰富，培养周期较长，有些特殊专业很难找到替代者。
对关键人才的确定应进行两个纬度的评估，即业绩评估和潜力评估。业绩评估大部分企业都已应用，潜力评估指根据上面介绍的能力模型对相关人员进行综合评价，同时确定能力缺口，为今后的培养计划提供依据。评估结果用下面的矩阵表示，是企业人力资本管理的核心模型。(P11)
能力发展计划
企业的财务资源和时间资源是有限的，但往往在制定培训计划时只进行定性分析，缺少针对性，导致效率不高、资源浪费，甚至怀疑培训是否有足够的必要性。在能力层级定量分析和能力缺口分析基础上进行发展计划设计，则从根本上解决了针对性和效率的问题。能力缺口使企业了解哪些人、哪些能力需要进行培养，能力成长阶梯使企业清晰这些能力可以通过什么途径、需要多少时间和投入才能完成。结合市场对不同岗位人员数量的要求，企业还可以根据能力培养的轻重缓急进行资源投入，从而使培训投资真正产生倍增的效益。
但要注意的是，培训只是能力发展的手段之一。有些能力需要在实践中不断的摸索和总结，包括管理教练的辅导。例如，当一个技术人员准备提升到管理岗位时，其指导下属的能力需要不断的实战演练和管理辅导，也许在就任新岗位之前，他应该先参与一个项目的管理工作，因此，在制定能力发展计划时，应根据每个岗位的不同要求，制定针对性地个别计划，最后将所有计划汇总，提炼共性需求和个性需求，据此提出能力发展实施路径。下图为管理能力发展计划的一个示例。(右下)
能力发展规划能够从长远的角度解决支撑企业发展的员工能力瓶颈问题，在员工能力供给的时间和效率上为企业发展提供持续的保障。
应该说，员工能力规划只是企业竞争能力建设和人力资本发展的开始，在能力规划基础上还应进行工作环境建设和有组织的职业生涯管理，同时在其他管理基础方面的努力也有助于实现员工能力发展，例如管理标准化。通过标准化管理既可以缩小能力缺口，同时为提高企业经营质量提供坚实基础。中国优秀企业与世界级企业最大的差距之一就是管理标准化的水平，标准化将使企业能力复制的速度大大加快。
无论如何，员工能力规划是企业快速发展过程中必须面对的问题。通过多年的咨询服务经验，以及最佳企业经营案例研究，我们认为将能力发展规划和管理标准化等手段相结合，将使企业形成独特和系统的竞争力。
员工能力发展模式
能力分级模型
销售技能成长阶梯
评估结果矩阵
人员接替计划表
管理人员发展计划
设想一下这样的情景：公司在市场上获得了良好的品牌认同，客户数量和销售收入急剧增长，内部人员大量晋升，同时在不停地招聘以填补空缺，业务部门从原来的5、6个人很快增加到十几或二十几个人，但仍然忙不过来。这是许多企业近几年的真实写照，也是某上市电力企业的实际情况。上世纪90年代，这家电力上市公司逐步建立起了具有很强实力的电厂设备检修和维护队伍，其在国内电力设备检修市场占有很高的市场份额，并与一些大型电厂建立了战略合作关系。但随着近几年电力建设市场的高速扩张，其检修能力在市场扩大的同时高速稀释，内部业务人员快速提升的同时客户满意度也在急剧下降，战略客户不断流失。这样的情景在快速成长企业并不少见，如何避免能力稀释，在体系上保证人员能力成长与企业发展速度同步，已经成为高速成长企业的战略问题。
面对这样的难题，很多企业采取加大培训力度的策略，但效果不佳，许多能力需要通过实战进行培训，人才成长的速度满足不了企业发展的速度。还有很多企业企图通过招聘解决问题，但行业高速发展时人才争夺战提升了企业运作成本，特别是企业的发展需要专有能力与通用能力的平衡。所谓专有能力是指特定企业具有的独特的员工价值，体现在工作方式、流程、价值标准等方面，这些能力随任职年限和经验与日俱增，并通过内部系统培训和结构性调动加速提高。对于不同企业，专有能力和通用能力的搭配方式不同，即使在同一个企业内部，不同的岗位要求也不同，有的工作需要专有型人才，有的则需要通用型人才。正如上面提到的电力上市公司，获得提升的内部业务人员通用能力不足以支撑其担任业务管理岗位，而外部招聘的业务人员缺少企业经过多年积累的专有能力，从而导致服务水平下降，客户大量流失，以致影响了企业发展的根基。要知道，良好的品牌需要长期的积累，但品牌的崩溃却往往发生在一瞬间，而且是无法挽回的。
因此，仅仅针对问题的短期思维无法解决企业发展过程中的能力制约问题，必须从系统的角度深入思考人力资本建设的解决方案。系统思维包括六个方面，如下图所示：
员工：专有能力与通用能力如何取得平衡？通过培训和经验积累能够在多长时间内培养什么样的技术和能力？以往的经验和教育背景等。
业务流程：工作是如何完成的？团队与个人的作用模式如何？业务运作过程中的灵活性，企业内各部门和岗位的相互依赖性，以及技术对工作业绩的影响方式等。
管理结构：授权方式与程度，业绩评估与反馈，工作流程的标准化程度。
信息和知识管理：正式和非正式的交流，外部交流方式，内部沟通与知识积累等。
激励：薪酬理念，绩效管理模式，内部晋升方式、工作认可等。
决策系统：决策的制定过程，决策参与性与及时性。
支持企业快速发展的人力资本建设需要从以上六个方面进行系统思考，并在各项政策上达成一致，这些政策最终集成于企业的人力资源规划。根据我们的实践经验，从根本上解决企业发展过程的能力瓶颈，需要进行深入细致的人力资源规划，特别是定量和可执行的能力发展规划，但这正是大部分企业忽视或者没有能力完成的关键战略管理环节。我们在调研中发现，许多企业在战略规划中很少涉及人力资源规划，或人力资源规划内容与战略计划脱节，仅根据业务发展预测对人员数量进行初步的测算，并提出一些涉及招聘、培训、考核、薪酬等政策的原则。
我们根据多年的研究和咨询服务经验，总结出一套系统完整的企业能力持续发展模型，能够在很大程度上解决快速发展企业的能力稀释问题。
能力规划诊断分析
诊断分析的目的在于清晰了解企业目前的人力资本状况与分布，并与竞争对手或标杆企业进行对比，分析企业在员工管理方面的优劣势，为进一步的人员能力规划提供基础。诊断包括四个纬度，员工数量和结构分析包括近年变化状态和趋势、知识层次、管理层次与幅度等，还包括管理、业务、技术、行政等人员结构动态变化状况。费用分析主要进行薪酬福利等费用的比较分析，包括薪酬结构、薪酬总量占企业成本的比重等数据指标。员工技能分析包括人均利润、人均收入等劳动生产率指标，并对技能进行初步分类分级。以上这些数据与竞争对手进行比较可以分析企业的管理效率以及人力资本效率，并指导制定企业员工能力培养方向。
员工能力规划
首先根据企业发展战略和业务规划，进行员工数量和结构预测。对于成长企业还应考虑到职能变化、管理幅度扩大、流程优化与管理精细化以及管理模式变化等因素，预测的具体方法包括基于企业利润的预测、基于销售收入的预测以及基于成本的预测。最终的数量与结构还需综合考虑员工流动性与淘汰比例，以及企业战略要求的劳动生产率提高计划。
在确定员工数量与结构后，需要进行各岗位序列技术能力与素质能力分析与评估。建立完整的企业素质能力模型，对于公司的人力资本建设具有非常重要的作用，国内的一些优秀企业如联想、华为等都在企业发展到一定阶段后建立了自己的素质能力模型，并为后来的快速发展提供了有力支撑。但考虑到目前国内大部分企业还没有建立素质模型，我们建议应用简化的能力建模方式，例如对技术能力拆分为技术难度、技术复杂性、经验和知识体系等要素进行分解。有一家项目型企业根据项目大小、项目角色、参加过的项目数量进行技术能力分级，取得了不错的效果。对于比较难于掌握的员工素质分级可参考与绩效紧密相连的20项素质能力进行选择分析，这 20项关键素质能力是：
成就与行动：成就导向、关注程序与质量和精确性、主动性、寻求有用信息
帮助别人：人际关系理解、客户服务导向
冲突与影响：影响力、组织敏感性、关系建设
管理：发展他人、指导工作（决断力和职位权利的使用）、团队与协作、团队领导力
认知：解析能力、概念化思维、技术/专业/管理方面的专长
个人效能：自我控制、自信、适应性、对组织的承诺 能力分层的办法可以参照下面的模型：(P10)
能力成长阶梯
能力规划之后应进行各项专业能力的成长阶梯设计，因为能力的培养不是一蹴而就的，需要有一个渐进的过程，同时，在专业序列的不同发展阶段，其能力要求也有所不同，只有对专业能力进行发展阶梯设计，才能在人才结构基础上进行对症分析，并结合人员接替计划，制定出针对性的能力发展计划。下图为某公司销售能力的成长阶梯示意：(P10)
关键人才识别
关键人才对实现企业的战略目标起着重要作用，其所担任岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大，或者其岗位在公司政策控制、流程运作中起关键作用。一般而言，关键岗位人才要求知识面宽，经验丰富，培养周期较长，有些特殊专业很难找到替代者。
对关键人才的确定应进行两个纬度的评估，即业绩评估和潜力评估。业绩评估大部分企业都已应用，潜力评估指根据上面介绍的能力模型对相关人员进行综合评价，同时确定能力缺口，为今后的培养计划提供依据。评估结果用下面的矩阵表示，是企业人力资本管理的核心模型。(P11)
能力发展计划
企业的财务资源和时间资源是有限的，但往往在制定培训计划时只进行定性分析，缺少针对性，导致效率不高、资源浪费，甚至怀疑培训是否有足够的必要性。在能力层级定量分析和能力缺口分析基础上进行发展计划设计，则从根本上解决了针对性和效率的问题。能力缺口使企业了解哪些人、哪些能力需要进行培养，能力成长阶梯使企业清晰这些能力可以通过什么途径、需要多少时间和投入才能完成。结合市场对不同岗位人员数量的要求，企业还可以根据能力培养的轻重缓急进行资源投入，从而使培训投资真正产生倍增的效益。
但要注意的是，培训只是能力发展的手段之一。有些能力需要在实践中不断的摸索和总结，包括管理教练的辅导。例如，当一个技术人员准备提升到管理岗位时，其指导下属的能力需要不断的实战演练和管理辅导，也许在就任新岗位之前，他应该先参与一个项目的管理工作，因此，在制定能力发展计划时，应根据每个岗位的不同要求，制定针对性地个别计划，最后将所有计划汇总，提炼共性需求和个性需求，据此提出能力发展实施路径。下图为管理能力发展计划的一个示例。(右下)
能力发展规划能够从长远的角度解决支撑企业发展的员工能力瓶颈问题，在员工能力供给的时间和效率上为企业发展提供持续的保障。
应该说，员工能力规划只是企业竞争能力建设和人力资本发展的开始，在能力规划基础上还应进行工作环境建设和有组织的职业生涯管理，同时在其他管理基础方面的努力也有助于实现员工能力发展，例如管理标准化。通过标准化管理既可以缩小能力缺口，同时为提高企业经营质量提供坚实基础。中国优秀企业与世界级企业最大的差距之一就是管理标准化的水平，标准化将使企业能力复制的速度大大加快。
无论如何，员工能力规划是企业快速发展过程中必须面对的问题。通过多年的咨询服务经验，以及最佳企业经营案例研究，我们认为将能力发展规划和管理标准化等手段相结合，将使企业形成独特和系统的竞争力。
员工能力发展模式
能力分级模型
销售技能成长阶梯
评估结果矩阵
人员接替计划表
管理人员发展计划