解决篇：通过组织成长推动企业持续发展
来源：网络发布时间：2007-11-29
文章背景：
初创的建筑设计事务所A：刘总是建筑规划方向的硕士，在知名的大型建筑设计事务所工作十年后，雄心勃勃的创建了一家自己的设计事务所准备大展才华。但企业运行到现在，一年多的经营状况让刘总比较苦恼，一是一年来公司只是承接了一些小型的设计任务，活又累又没有什么技术含量又不挣钱，奋力参与竞争的几项大型建筑设计项目均没有拿到，企业下一步的业务重心应该怎么考虑，是干脆以揽接小型设计任务为主还是投入资源继续和大型事务所拼抢大型项目，刘总还没有完全想好；二是现有的八、九名员工技能不高，一直希望公司给予培训投入以提高技能，公司是否应该进行培训投入？公司员工同时还抱怨没有归属感，人心不齐，公司应该怎么样来凝聚人心？
快速成长中的医药营销公司B：北京的陈总管理着一家销售额近10亿的医药经营公司，公司这几年业务规模成长很快，但随着这两年国内药品的持续降价、竞争对手终端拦截加剧、医药广告投入边际效应递减等医药行业宏观因素的变化，企业在新产品上市速度上也开始加快以期应对变化，陈总目前最关心和最急于解决的问题是新的药品陆续上市，现有的营销组织体系是否能够满足新品推广的要求，应该怎么调整？在组织运行的重心发生了变化，组织体系进行了调整之后，原有的营销人员薪酬考核模式如何进行进一步的调整以促进组织的整体转型？
成熟企业之能源投资集团C：吴总是一家大型能源投资集团的董事长，公司业务这几年急剧扩张，涉及的领域包括煤炭开采、发电、燃气开采与运营等多个领域，资产总规模已接近200亿。随着公司业务规模和涉及行业领域的不断扩大，总部的管理体系也越来越复杂，吴总一直在思索公司需要建立什么样的价值理念体系来凝聚人心和指导日常的经营决策，以及更为有效的业务单元管理模式和组织管理体系，以最大化实现业务协同，同时也在考虑如何更有效地去激励不同业务单元的管理团队？
上述三个企业家正在考虑的问题，本质上存在较强的共性，我们统一称之为“中国企业的组织成长问题”，即企业在业务快速成长和不断进行扩张的同时，如何在组织管理、人力资源管理、企业文化管理三个维度来实现有效互动以支撑企业成长，具体来说主要有：
现有的组织管理体系是否能够支撑企业的成长，需要如何改进和优化以适应市场和环境的不断变化，支撑企业的快速扩张？
现有人员的素质和结构是否匹配业务增长的需要，需要什么样的人力资源管理政策来有效的吸引、保留和激励核心员工？
企业应该建立什么样的理念体系来实现对员工的价值观吸引、愿景驱动，通过心理契约的建立来有效塑造员工的行为方式？以及有效指导组织的日常运作？
在企业的成长过程中，业务的快速增长会对组织的成长形成引导和牵引，而组织的成长又能对业务的成长提供支撑和加速的作用。如果一个企业内部组织的建设和成长长期落后于业务的成长，或是与业务成长要求之间存在着较大的差距，则很容易在成长过程中陷入困境：要么就像是步入了成长的泥潭，难以继续抬腿前行；要么就眼睁睁的看着市场机会和发展机遇从眼前消失而难以把握。
在多年的管理咨询实践中，我们逐渐摸索构建了企业实现持续增长的组织管理框架，如图一所示：(P14)
我们认为，企业的持续稳健成长，需要在战略、组织管理、人力资源管理、企业文化方面形成对称的四位一体管理框架，在总体战略思路的基本确定以后，组织管理、人力资源管理和企业文化三个维度均需要对战略实现有效支撑，同时这三者之间也要有效互动，相互支撑促进，既没有哪一个分支过于超前，也没有哪一个分支差距过大，这样才为形成有效合力，为企业的持续成长提供真正有力的组织支撑。
在SDR四位一体组织成长管理框架的指引下，针对不同类型的企业，我们给出具体的策略建议供企业在实际的管理实践中参考：按照企业发展阶段的SDR组织成长模型应用
初创期的企业（如文中建筑设计事务所A）
在这个阶段的企业无论是组织管理、人力资源管理还是企业文化建设关注的焦点就是效率和效果，或者说关注的重点绝大部分应该是如何治“标”（实现生存），而不是治“本”（通过管理促进发展），多余的管理投入和管理复杂化都是不必要的。
战略重心：确保实现生存的同时寻找成长机会；
组织管理：建议一般以直线职能制为主，建立简单的流程体系，强调效率与响应速度，总经理应该通过集权化的管理来确保组织的有效运作；
人力资源管理：没有必要建立系统的人力资源管理体系，主要应该通过愿景和长期激励承诺来吸引员工，用人策略以掠夺性的人力资源使用为主，即招募有经验的员工立即上岗使用，除非必要才进行员工的少量培训和能力开发；
企业文化：还难以形成有效的企业文化，主要应该依靠企业家个人的个人魅力、情感维护、身先士卒以激励和引导员工的行为。
成长期的企业（如文中医药营销公司B）
成长期的企业在组织管理、人力资源管理和企业文化建设上考虑的重点应该是如何及时的对三个模块进行轮流推进、有效互动以促进企业的稳定成长。
战略重心：通过在如产品/技术/服务方面的暂时领先优势，迅速成长以占据市场有力地位，奠定持续发展的基业；
组织管理：此时的内部组织和流程体系开始复杂化，在确保业务迅速成长的前提下如何有效的授权以及进行组织风险控制是企业此时应该关心的组织问题，此时企业内部在组织设置上应该考虑产品线/客户群/地域的倾向；
人力资源管理：企业在这个阶段需要逐渐明确适合企业和行业特点的人力资源管理理念，进行人力资源管理体系的初步建立和逐步完善，初步建立满足企业当前需要的员工培训体系，开始引入业绩考核和分层分类的薪酬激励模式。总体来说，企业这个发展阶段的人力资源管理应该考虑向以人为本的方向发展，员工和岗位的个性化人力资源管理逐步形成；
企业文化：此时企业需要考虑如何将领导者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为企业的宗旨和经营思路，从框架上来指导企业的日常化运作，并逐渐的形成企业主流的行为模式。
成熟期的企业（如文中能源投资集团C）
成熟期的企业在推动组织成长时更多的应该考虑组织管理、人力资源管理和企业文化的规范性和精细化，以稳定的支撑企业的平稳发展和持续经营。
战略重心：力求形成独特的、持续的竞争优势来稳固自身的市场地位，并开始寻找在业务成长上的新的突破口；
组织管理：管理层级应该往扁平化方向发展，以适度的分权化管理架构为主，产品线型/区域型/客户型事业部组织或矩阵型组织开始进入规范性运作，此时在组织管理上应强调组织运作的规范性和权责匹配性；
人力资源管理：此时企业的人力资源管理理念需要从人本管理向能本管理导向逐渐转变，既开始系统性的建立员工的能力培养和开发体系，以满足企业大规模和个性化的人才需求，同时建立起针对素质、能力、态度、业绩等多维度的绩效考核体系和基于岗位、能力、业绩的长短期相结合的薪酬体系以有效的激励员工；
企业文化：此时企业的企业文化建设应该关注的重点在于企业核心理念体系的政策化和员工行为的标准化，既将企业发展过程中形成的核心价值理念丰富化、系统化后以成文的形式指导企业各方面工作的运行，同时形成企业内部系统的做事原则和员工行为标准以规范员工的行为，同时根据企业发展的需要不断进行文化沉淀和创新。
SDR四位一体组织成长管理模型
按照企业竞争战略类型划分的SDR组织成长模型应用
低成本低价格的竞争战略
采用这种竞争策略的企业在组织管理、人力资源管理和企业文化管理上关注的重点应该是控制。
组织管理：强调严密的计划和控制，严格的分工，一般以直线职能制为组织的基本形式，集权管理思路为主；
人力资源管理：企业应该主要考虑以物质吸引为基本人力资源管理战略，关注员工的可靠性和稳定性，员工的工作是高度分工且严格控制的，人力资源管理关注的重点是建立基本的员工技能培训体系，通过有效的物质激励和惩罚对员工进行激励；
企业文化：建立强调等级、秩序的文化氛围，带有一定的官僚式文化特征。
独创性产品竞争战略
采用这种竞争策略的企业应该更加关注对员工的尊重、信任和鼓励。
组织管理：考虑以团队式、虚拟型组织为基本组织形式，很多岗位的工作内容不应过于具体，保持一定的模糊，以发挥员工的创造性，但存在一定的组织控制风险；
人力资源管理：由于企业主要是以创新和独特的产品战胜竞争对手，更加注重员工的独立思考和创新能力，应该强调更为宽松的员工管理方式和工作环境，通过保持较高的市场化薪酬水平，并以团队为主要考核对象来吸引和激励员工；
企业文化：建立鼓励创新的发展式企业文化，允许失败，但不允许不创新。
高品质产品竞争战略
采用这种竞争策略的企业需要更加关注组织和员工的自我管理和责任引导。
组织管理：这类企业应该强调对员工的授权和员工的自我管理，采用以指导为主，控制为辅的组织管理原则，充分发挥员工的主动性；
人力资源管理：由于产品的优秀品质依赖于员工的主动参与，应该倾向于投资性质的人力资源管理策略，采用长期雇用策略，为员工提供大量系统的职业培训和职业规划以获得高素质的、稳定的员工队伍，薪酬策略是领先于市场的、稳定提升的，鼓励员工参与决策；
企业文化：通过培养家族式企业文化以提高员工的归属感和责任意识。
通过案例解释完企业组织成长模型，想起了海尔的张瑞敏曾经提出过的斜坡球理论：“企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理”，张瑞敏在这里所说的基础管理，究其本质也就是组织管理、人力资源管理和企业文化管理一体化、协调化发展的概述，张瑞敏的这个理论可以说是对我们四位一体管理框架的形象化解释。
初创的建筑设计事务所A：刘总是建筑规划方向的硕士，在知名的大型建筑设计事务所工作十年后，雄心勃勃的创建了一家自己的设计事务所准备大展才华。但企业运行到现在，一年多的经营状况让刘总比较苦恼，一是一年来公司只是承接了一些小型的设计任务，活又累又没有什么技术含量又不挣钱，奋力参与竞争的几项大型建筑设计项目均没有拿到，企业下一步的业务重心应该怎么考虑，是干脆以揽接小型设计任务为主还是投入资源继续和大型事务所拼抢大型项目，刘总还没有完全想好；二是现有的八、九名员工技能不高，一直希望公司给予培训投入以提高技能，公司是否应该进行培训投入？公司员工同时还抱怨没有归属感，人心不齐，公司应该怎么样来凝聚人心？
快速成长中的医药营销公司B：北京的陈总管理着一家销售额近10亿的医药经营公司，公司这几年业务规模成长很快，但随着这两年国内药品的持续降价、竞争对手终端拦截加剧、医药广告投入边际效应递减等医药行业宏观因素的变化，企业在新产品上市速度上也开始加快以期应对变化，陈总目前最关心和最急于解决的问题是新的药品陆续上市，现有的营销组织体系是否能够满足新品推广的要求，应该怎么调整？在组织运行的重心发生了变化，组织体系进行了调整之后，原有的营销人员薪酬考核模式如何进行进一步的调整以促进组织的整体转型？
成熟企业之能源投资集团C：吴总是一家大型能源投资集团的董事长，公司业务这几年急剧扩张，涉及的领域包括煤炭开采、发电、燃气开采与运营等多个领域，资产总规模已接近200亿。随着公司业务规模和涉及行业领域的不断扩大，总部的管理体系也越来越复杂，吴总一直在思索公司需要建立什么样的价值理念体系来凝聚人心和指导日常的经营决策，以及更为有效的业务单元管理模式和组织管理体系，以最大化实现业务协同，同时也在考虑如何更有效地去激励不同业务单元的管理团队？
上述三个企业家正在考虑的问题，本质上存在较强的共性，我们统一称之为“中国企业的组织成长问题”，即企业在业务快速成长和不断进行扩张的同时，如何在组织管理、人力资源管理、企业文化管理三个维度来实现有效互动以支撑企业成长，具体来说主要有：
现有的组织管理体系是否能够支撑企业的成长，需要如何改进和优化以适应市场和环境的不断变化，支撑企业的快速扩张？
现有人员的素质和结构是否匹配业务增长的需要，需要什么样的人力资源管理政策来有效的吸引、保留和激励核心员工？
企业应该建立什么样的理念体系来实现对员工的价值观吸引、愿景驱动，通过心理契约的建立来有效塑造员工的行为方式？以及有效指导组织的日常运作？
在企业的成长过程中，业务的快速增长会对组织的成长形成引导和牵引，而组织的成长又能对业务的成长提供支撑和加速的作用。如果一个企业内部组织的建设和成长长期落后于业务的成长，或是与业务成长要求之间存在着较大的差距，则很容易在成长过程中陷入困境：要么就像是步入了成长的泥潭，难以继续抬腿前行；要么就眼睁睁的看着市场机会和发展机遇从眼前消失而难以把握。
在多年的管理咨询实践中，我们逐渐摸索构建了企业实现持续增长的组织管理框架，如图一所示：(P14)
我们认为，企业的持续稳健成长，需要在战略、组织管理、人力资源管理、企业文化方面形成对称的四位一体管理框架，在总体战略思路的基本确定以后，组织管理、人力资源管理和企业文化三个维度均需要对战略实现有效支撑，同时这三者之间也要有效互动，相互支撑促进，既没有哪一个分支过于超前，也没有哪一个分支差距过大，这样才为形成有效合力，为企业的持续成长提供真正有力的组织支撑。
在SDR四位一体组织成长管理框架的指引下，针对不同类型的企业，我们给出具体的策略建议供企业在实际的管理实践中参考：按照企业发展阶段的SDR组织成长模型应用
初创期的企业（如文中建筑设计事务所A）
在这个阶段的企业无论是组织管理、人力资源管理还是企业文化建设关注的焦点就是效率和效果，或者说关注的重点绝大部分应该是如何治“标”（实现生存），而不是治“本”（通过管理促进发展），多余的管理投入和管理复杂化都是不必要的。
战略重心：确保实现生存的同时寻找成长机会；
组织管理：建议一般以直线职能制为主，建立简单的流程体系，强调效率与响应速度，总经理应该通过集权化的管理来确保组织的有效运作；
人力资源管理：没有必要建立系统的人力资源管理体系，主要应该通过愿景和长期激励承诺来吸引员工，用人策略以掠夺性的人力资源使用为主，即招募有经验的员工立即上岗使用，除非必要才进行员工的少量培训和能力开发；
企业文化：还难以形成有效的企业文化，主要应该依靠企业家个人的个人魅力、情感维护、身先士卒以激励和引导员工的行为。
成长期的企业（如文中医药营销公司B）
成长期的企业在组织管理、人力资源管理和企业文化建设上考虑的重点应该是如何及时的对三个模块进行轮流推进、有效互动以促进企业的稳定成长。
战略重心：通过在如产品/技术/服务方面的暂时领先优势，迅速成长以占据市场有力地位，奠定持续发展的基业；
组织管理：此时的内部组织和流程体系开始复杂化，在确保业务迅速成长的前提下如何有效的授权以及进行组织风险控制是企业此时应该关心的组织问题，此时企业内部在组织设置上应该考虑产品线/客户群/地域的倾向；
人力资源管理：企业在这个阶段需要逐渐明确适合企业和行业特点的人力资源管理理念，进行人力资源管理体系的初步建立和逐步完善，初步建立满足企业当前需要的员工培训体系，开始引入业绩考核和分层分类的薪酬激励模式。总体来说，企业这个发展阶段的人力资源管理应该考虑向以人为本的方向发展，员工和岗位的个性化人力资源管理逐步形成；
企业文化：此时企业需要考虑如何将领导者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为企业的宗旨和经营思路，从框架上来指导企业的日常化运作，并逐渐的形成企业主流的行为模式。
成熟期的企业（如文中能源投资集团C）
成熟期的企业在推动组织成长时更多的应该考虑组织管理、人力资源管理和企业文化的规范性和精细化，以稳定的支撑企业的平稳发展和持续经营。
战略重心：力求形成独特的、持续的竞争优势来稳固自身的市场地位，并开始寻找在业务成长上的新的突破口；
组织管理：管理层级应该往扁平化方向发展，以适度的分权化管理架构为主，产品线型/区域型/客户型事业部组织或矩阵型组织开始进入规范性运作，此时在组织管理上应强调组织运作的规范性和权责匹配性；
人力资源管理：此时企业的人力资源管理理念需要从人本管理向能本管理导向逐渐转变，既开始系统性的建立员工的能力培养和开发体系，以满足企业大规模和个性化的人才需求，同时建立起针对素质、能力、态度、业绩等多维度的绩效考核体系和基于岗位、能力、业绩的长短期相结合的薪酬体系以有效的激励员工；
企业文化：此时企业的企业文化建设应该关注的重点在于企业核心理念体系的政策化和员工行为的标准化，既将企业发展过程中形成的核心价值理念丰富化、系统化后以成文的形式指导企业各方面工作的运行，同时形成企业内部系统的做事原则和员工行为标准以规范员工的行为，同时根据企业发展的需要不断进行文化沉淀和创新。
SDR四位一体组织成长管理模型
按照企业竞争战略类型划分的SDR组织成长模型应用
低成本低价格的竞争战略
采用这种竞争策略的企业在组织管理、人力资源管理和企业文化管理上关注的重点应该是控制。
组织管理：强调严密的计划和控制，严格的分工，一般以直线职能制为组织的基本形式，集权管理思路为主；
人力资源管理：企业应该主要考虑以物质吸引为基本人力资源管理战略，关注员工的可靠性和稳定性，员工的工作是高度分工且严格控制的，人力资源管理关注的重点是建立基本的员工技能培训体系，通过有效的物质激励和惩罚对员工进行激励；
企业文化：建立强调等级、秩序的文化氛围，带有一定的官僚式文化特征。
独创性产品竞争战略
采用这种竞争策略的企业应该更加关注对员工的尊重、信任和鼓励。
组织管理：考虑以团队式、虚拟型组织为基本组织形式，很多岗位的工作内容不应过于具体，保持一定的模糊，以发挥员工的创造性，但存在一定的组织控制风险；
人力资源管理：由于企业主要是以创新和独特的产品战胜竞争对手，更加注重员工的独立思考和创新能力，应该强调更为宽松的员工管理方式和工作环境，通过保持较高的市场化薪酬水平，并以团队为主要考核对象来吸引和激励员工；
企业文化：建立鼓励创新的发展式企业文化，允许失败，但不允许不创新。
高品质产品竞争战略
采用这种竞争策略的企业需要更加关注组织和员工的自我管理和责任引导。
组织管理：这类企业应该强调对员工的授权和员工的自我管理，采用以指导为主，控制为辅的组织管理原则，充分发挥员工的主动性；
人力资源管理：由于产品的优秀品质依赖于员工的主动参与，应该倾向于投资性质的人力资源管理策略，采用长期雇用策略，为员工提供大量系统的职业培训和职业规划以获得高素质的、稳定的员工队伍，薪酬策略是领先于市场的、稳定提升的，鼓励员工参与决策；
企业文化：通过培养家族式企业文化以提高员工的归属感和责任意识。
通过案例解释完企业组织成长模型，想起了海尔的张瑞敏曾经提出过的斜坡球理论：“企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理”，张瑞敏在这里所说的基础管理，究其本质也就是组织管理、人力资源管理和企业文化管理一体化、协调化发展的概述，张瑞敏的这个理论可以说是对我们四位一体管理框架的形象化解释。