当然，要分部心甘情愿地接受，甚至是主动来请求总部支援，总部HR工作者必须树立起自身的权威地位。陈奕青认为，这个权威来自两个方面：一是专业素质，二是服务意识，专业素质让HR工作者有能力帮助分部，服务意识让HR工作者主动了解一线信息，从而具有发言权。“中化公司完备先进的制度管理体系使中化化肥站在了巨人的肩膀上瞭望世界，使我们具备了更高的起点和竞争力。而我们HR部门从来不把自己当作一个管理部门，而是当作一家独立核算的社会咨询机构，如果不能提供最佳的专业服务就会被市场淘汰，就无法生存！”陈奕青向记者举例，她说，分部自行组织培训的最低费用预算是人均220元每天（包含食宿交通和场租），总部报价是人均70元每天，知识专有化程度还高，培训满意度还保证在95％以上，分部费用都是独立核算的，性价比最高的总部自然就成了分部在全社会范围内的首选，而不是出于管理层级的无奈选择。目前由于精力和时间有限，我们每年只向每家分部提供一次全员集中培训的服务，业务特殊发展时期才会特别增加，其余均由我们指导分部自行组织，而所有的分部都在千方百计地申请争取总部培训，这就是专业的力量。同时，管理和发展永远是一对矛盾，总部管理一定要和效率取得平衡，为分部带来看得见的利益才会受欢迎。例如，每年一度的人力资源审计在一开始被当作负担，分部总是希望往后排日程，具体经办人更是如临大敌，生怕被点名批评，而当看到审计报告能够明确指出风险和隐患，提出改进具体措施和建议，帮分部快速提高现场管理水平时，这些顾虑都打消了，总部不是高高在上的君王，而是和蔼可亲的娘家人，即使关起门来严词批评，也是另一种严格的爱护，让他们免在外人面前出错出丑。
“总部也不要把自己看成万能的，要有虚心从基层获取信息和灵感的胸怀。总部的决策一定是依靠在业务前沿最鲜活的一手资料上的。”在陈奕青的推动下人力资源总部特设的分支机构支持小组工作人员常年巡回于各个网点间，一年有至少三分之二的时间与最基层的员工吃住工作在一起，了解一线业务和需求，把大家的心声原汁原味却隐姓埋名地及时向上反馈，形成了基层到总部高层的建议直达通道，员工感到被尊重、被保护、有效果，就会源源不断地提供改进的建议，所以智慧往往是来自于民间而非总部的，总部只要善于挖掘这种资源和保护这种热情，就会取得良好的效果。总部会利用所有机会和基层员工成为直接沟通的朋友，例如每次总部派出的内训师授课之后，都会向全体员工公布自己的电话和电子邮件，而内训师都是由总部的关键岗位和骨干员工组成的，基层员工可以非常方便的通过各种方式直接与总部相关人员进行即时交流。而对于分部管理者来说，总部人员又是协助他们做好员工管理的第三方，在他们之间没有直接管理的上下级关系，这样一来他们就能够更加坦诚地沟通思想，内训师们还可以充当双方的代言人，在出现矛盾时穿针引线，化解误会。这样的总部管理，分部怎么会不欢迎呢？
时刻抓住核心员工
谈起刚接手这项工作时，陈奕青告诉记者，最初，分公司经理是作为分部的员工之一接受总部管理的。总部从分部业绩突出、德才兼备的优秀员工中选拔出具有管理潜质的人员，委以重任，再逐步培养其管理能力。由于在管理上他还是“孩子”，需要总部带着走，所以HR总部在管理上有了应时应景的“三线垂直”管理法，也就是总部财务部、物流部、业务部分别管理分部的财务、物流和业务经理，直接下达指令，分公司经理更多的是一个现场监理和执行者的角色，借助与总部各个主管部门的频繁沟通，逐步领会着管理的要旨和决策的时机。同时，人力资源部通过非人力资源经理的人力资源课程等各种手段，由浅入深的分享HR管理的基础职能，把各项总部试用成熟的制度介绍给分部，把各种便于统计和分析的表单格式和工具推荐给分部，再把下属员工信息和管理心得随时与分公司经理分享。在这个位置上，在总部的“呵护”下，伴随着分部网络规模的快速发展，分公司经理要么迅速地成长起来，要么被更合适的人替代，使分公司经理这个职位的现场管理能力也快速提升了起来。
当分公司经理具备了一定的管理素质和能力时，总部就真正把他作为现场第一责任人来看待和要求了，垂直管理“退居二线”，财务、物流都要服从分公司经理的统一调度，虽有直线上报权，但总部会更多地采纳分公司经理的建议。同时，分公司经理全部改签劳动合同至总部，享受总部关键骨干员工待遇和特殊福利。在总部眼里，他们已不再是某一分部的员工，不再去争某一分部的局部利益，而是整个中化化肥的员工，他们将根据工作的需要随时分赴各个分部承担起管理职责，而这种全国范围内同“工种”、大跨度的调配使分公司经理经历了更多的锻炼和考验，基层成为总部锻炼后备人才的基地，总部成为为基层输送人才的大本营。为了和总部思想始终保持一致，陈奕青要求所有分公司经理实行“11＋1”工时制，即一年有11个月在现场工作，至少要保证1个月时间在总部，可以分成数次来，可以工作可以培训，但是一定要保持与总部的最低接触时间。而垂直管理退居二线的同时，我们对分部财务经理也提出了更高的“总部化”的要求，财务经理要由总部财务部负责派出，派出的前提除了具备专业技能之外，还要在总部至少工作过一年以上，属于理念一致、价值观稳定的资深员工。当分公司经理、财务经理等关键岗位都是由总部招聘并且培养的人员担任时，总部与分部之间的协同效应也就自然而然地产生了。
“无论制度多么完善，起决定作用的永远是人。”陈奕青向记者展示了企业2006的HR工作精要报告，数据显示：2006年度化肥中心人员总数为4625人（不含参股企业），2004-2006年3年内累计流入3331人，流出2528人，总体规模增加803人，始终保持着劳资纠纷为零的记录。2006年培训1919人次，总学时58043小时，平均满意率96.8％。她告诉记者，从2003年中化化肥就实现了HR的量化指标管理， “这些成绩的取得是企业所有HR工作者全身心的、满含激情与热爱的巨大付出才得以实现的。用心去做和例行公事之间有着巨大的工作量和提升空间，只有把管理上升到与服务水乳交融的境界上，一切才会和谐呈现。”陈奕青说。
对话陈奕青
记者：面对一个前来求职的大学生，您是否要求他（她）在大学阶段有丰富的社会实践经验？或者您更在意他（她）在校时的学习成绩？有广泛的社会交往？
陈奕青：看综合成绩，学习是学生的天职，连本职工作都做不好，我无法相信他成为职场一员后会把工作做好，但不必门门第一，属于优良行列就可以了。学习成绩中上的前提下如果能有较丰富的社会实践经验，一说明其精力旺盛或学习得法，二能够打下“社会大学”的基础，培养起来会容易些。我们也会关注他在公益活动方面的热情以及爱好特长，这往往代表他的性格特征和价值取向。
记者：中化化肥为新入职的员工提供了怎样一个发展平台，通过什么样的制度保障给员工提供科学合理的晋升渠道，以此来调动每一位员工的积极性？
陈奕青：对应届毕业生，中化化肥有一个“双百周计划”，即从大三（或硕士毕业前一年）到入司头两年，共四年的时间来选拔管理培训生，保证我们首先选对人，然后定向培养。对社会招聘则注重行业经验、融合性、学习能力。作为市值近400亿港币的海外上市公司，中化化肥提供的平台极其宽广，一是事业不断做大，工作内容不断丰富；二是团队整体素质高，同行者互为师徒的收益就非常大；三是管理理念先进，心态开放，人才辈出的机制健全；四是培训投入针对性强且成体系。员工跨板块横向拓展综合能力，或是纵深钻研发展为项目专家都有良好的路径，宽带薪酬为员工选择如何发展自己提供了物质保障。同时，我们从不把升职作为奖励，高的职位只代表新的责任和重担，对员工正确设计符合自己特长的职业生涯起到了正确引导作用。