沃尔玛：成功考核供应商
来源：网络发布时间：2007-11-29
1962年，沃尔玛仅是美国阿肯色州小镇上的一家普通商店。时至今日，它已经发展成世界第一大零售连锁企业，在全球拥有超过4000家连锁店，其中在中国的数量迄今为止已达28家。
当年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的小镇上开设了沃尔玛的第一家零售店。那时，一些大型超市把注意力放在了大城市，忽视了乡村地区，沃尔玛因此从乡村起步发展成了全球首屈一指的连锁企业。 近年来，沃尔玛的扩张速度更是令人刮目相看，1992年，它的销售额占到全美零售总额的60％；2003年，它更以2500亿美元的营业额在《财富》500强排名中蝉联首位。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。
华尔街的投资家指出，沃尔玛的海外市场部仅成立了10年，销售额就占到公司销售总额的17％。未来3年里，沃尔玛在海外的利润平均每年还将增长21%。
沃尔玛的财产总额是比尔·盖茨的2倍。人们在惊奇的同时，也不禁要问,到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。也许沃尔玛总裁格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。
其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。沃尔玛之所以取得如此的成就是和他以“中央集权式采购”为主的供应商管理体系分不开的。
“中央集权式采购”为主的供应商管理体系
首先，先开配送中心，围绕着配送中心一天的车程再开店。配合着大型的物流配送中心，沃尔玛在我国深圳1995年就建立了盐田配送中心和在整个北方区的天津建立了配送中心。这两点基本符合了它在美国开店的宗旨——先开配送中心，围绕着配送中心一天的车程再开店。
在所有的这些零售商当中，沃尔玛可能对时间管理是最苛刻的。在深圳，供应商有专门的沃尔玛配送车队，沃尔玛供货小组，配合沃尔玛的时间管理。
其次，配送中心的运输车队装有GPS全球定位系统。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。同时,他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。这一速度大大的低于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益。
第三，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统。其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
第四，由总部统一开采购订单给供应商，供应商将产品交与配送中心。当所有的订单由门店汇总到总部采购，由总部下订单给供应商的时候，通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，供应商一般先送到配送中心，而配送中心需要先预约，如果供应商超过了预约的时间，就要重新排队。
沃尔玛对订单的要求也非常高，一张订单发出去，供应商被要求要在24小时之内给予确认，是否能够按照订单上面的时间、数量来送货，如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛给供应商再重新开订单。
“供应商”的绩效考核
沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。
零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。所以，供应商管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。
沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系：
首先，设计对供应商的考核指标。有如下几个指标，比如：
第一个指标——陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。
第二个指标——资金回报比率，也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。
第三个指标——营业外收入。
第四个指标——财务收益。帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。
对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转的越快，给供应商的帐期越短。对于供应商来说，只要帐期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。
沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中降低成本。
第五个指标——促进支持频率。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。
第六个指标——促销力度。就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。
第七个指标——产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。
沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
第八个指标——送货的少缺次数。对零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。
第九个指标——退货期限。很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。
另外，沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。
其次，汇总分数，对供应商进行等级划分。这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。
比如，考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀；得分在60-80之间的，可以划分为B类供应商，表示其业绩合格；得分在50-60分之间的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进；得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。
最后，根据考核结果，对供应商进行绩效管理。不仅停留在考核本身，根据考核的分数，划分完等级之后，沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。
对A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。
比如：优先考虑优秀供应商产品摆放的位置；对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑
对B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。
对C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。
对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。
当年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的小镇上开设了沃尔玛的第一家零售店。那时，一些大型超市把注意力放在了大城市，忽视了乡村地区，沃尔玛因此从乡村起步发展成了全球首屈一指的连锁企业。 近年来，沃尔玛的扩张速度更是令人刮目相看，1992年，它的销售额占到全美零售总额的60％；2003年，它更以2500亿美元的营业额在《财富》500强排名中蝉联首位。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。
华尔街的投资家指出，沃尔玛的海外市场部仅成立了10年，销售额就占到公司销售总额的17％。未来3年里，沃尔玛在海外的利润平均每年还将增长21%。
沃尔玛的财产总额是比尔·盖茨的2倍。人们在惊奇的同时，也不禁要问,到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。也许沃尔玛总裁格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。
其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。沃尔玛之所以取得如此的成就是和他以“中央集权式采购”为主的供应商管理体系分不开的。
“中央集权式采购”为主的供应商管理体系
首先，先开配送中心，围绕着配送中心一天的车程再开店。配合着大型的物流配送中心，沃尔玛在我国深圳1995年就建立了盐田配送中心和在整个北方区的天津建立了配送中心。这两点基本符合了它在美国开店的宗旨——先开配送中心，围绕着配送中心一天的车程再开店。
在所有的这些零售商当中，沃尔玛可能对时间管理是最苛刻的。在深圳，供应商有专门的沃尔玛配送车队，沃尔玛供货小组，配合沃尔玛的时间管理。
其次，配送中心的运输车队装有GPS全球定位系统。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。同时,他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。这一速度大大的低于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益。
第三，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统。其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
第四，由总部统一开采购订单给供应商，供应商将产品交与配送中心。当所有的订单由门店汇总到总部采购，由总部下订单给供应商的时候，通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，供应商一般先送到配送中心，而配送中心需要先预约，如果供应商超过了预约的时间，就要重新排队。
沃尔玛对订单的要求也非常高，一张订单发出去，供应商被要求要在24小时之内给予确认，是否能够按照订单上面的时间、数量来送货，如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛给供应商再重新开订单。
“供应商”的绩效考核
沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。
零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。所以，供应商管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。
沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系：
首先，设计对供应商的考核指标。有如下几个指标，比如：
第一个指标——陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。
第二个指标——资金回报比率，也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。
第三个指标——营业外收入。
第四个指标——财务收益。帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。
对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转的越快，给供应商的帐期越短。对于供应商来说，只要帐期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。
沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中降低成本。
第五个指标——促进支持频率。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。
第六个指标——促销力度。就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。
第七个指标——产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。
沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
第八个指标——送货的少缺次数。对零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。
第九个指标——退货期限。很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。
另外，沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。
其次，汇总分数，对供应商进行等级划分。这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。
比如，考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀；得分在60-80之间的，可以划分为B类供应商，表示其业绩合格；得分在50-60分之间的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进；得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。
最后，根据考核结果，对供应商进行绩效管理。不仅停留在考核本身，根据考核的分数，划分完等级之后，沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。
对A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。
比如：优先考虑优秀供应商产品摆放的位置；对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑
对B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。
对C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。
对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。