平衡、服务、泛ＨＲ
来源：网络发布时间：2007-11-29
陈奕青，现年三十六岁，中化化肥控股有限公司人力资源总监。
1993年毕业于北京经济学院贸易经济专业，经济学学士学位，并于2000年取得首都经贸大学人力资源管理硕士学位。1993年加盟中国外贸包装集团，2001年3月加盟中化化肥公司，2003年11月被任命为中化化肥人力资源部总经理。2005年8月开始担任化肥上市集团人力资源总监。
从单一的进口贸易代理商转型为农业投入品供应商和服务商之后，中化化肥开始探索并稳步推进上下游一体化战略。九年间建立了广泛的国际国内战略联盟，实现了钾肥占据50％以上市场份额、全肥种总产能超600万吨、销量连年复合增长21％、营销网络和人员规模跨越式增长等富有挑战性的目标，并于2005年7月在香港上市，成为市值中国第一、全球第七的化肥上市集团。
如此快速而扎实的发展，离不开人力资源管理强有力的支持和保障，而这样一家特大型上市集团的人力资源总监却是一位略显纤弱的女子——陈奕青。2001年初，中化化肥组建人力资源部时，陈奕青辞去了中包华远国际劳务部总经理的位置加盟中化，之后燕子衔泥一般从无到有建立健全了中化化肥的全套人力资源管理体系。2005年公司上市后，董事会聘任陈奕青为上市集团人力资源总监及薪酬委员会成员。陈奕青用自己独特的思维和理念把HR工作细雨润物般地渗透进了公司整体管理的每一处角落，她致力于通过企业文化凝铸团队，通过服务推动管理，通过沟通平衡总部与分部，使企业阔步前进时主流文化始终清晰、培养出了一支乐观自信、能打硬仗的过硬团队。
她认为，孤立地把人力资源管理当作某个部门或某位领导的工作是不可能做好的，它是一项全员的事业，只有明确各层级在管理体系中的分工与合作关系，树立人人有责的意识，才能建立起HR管理的新格局、新境界。这个格局应该在每一位企业员工，特别是企业各层管理者心中达成共识并留下鲜明的印象。
她说：“中化化肥拥有非常杰出的人才团队，每一个工作单元都象一颗璀璨的珍珠，而我们HR应该力求去做好那根珠线，把它们串成最美丽的项链。”就在这一理念的支撑之下，她把中化化肥的HR工作做成了非常出色的“泛HR”。
平衡管理
以“中化蓝”凝铸团队
“集团化管理中的总部管理分部，就象单体企业中公司管理员工，每一个单元都有自己的个性特征和自己独特的需求，都需要被激活而不是被管死。”陈奕青说，“但相对于员工个体管理而言，集团分部的管理会更加分散、复杂而且多变，不同时期可能呈现完全不同的需求，这就更加需要我们以企业文化为纽带，以大家达成共识的价值观来联结彼此，只有当人治、法治到了文化治理的境界时，管理才能进入稳定和谐的平衡状态，总部和网络才能拉得开、扯不断，相互信任且密切配合。”
制衡的根本是文化渗透。陈奕青认为，首先要有强有力的企业文化，提炼浓缩成使命宣言和行动指南，深入浅出成为大家都听得懂的语言看得见的场景，使每一位员工都能为之激动和忘我投入。中化的16字理念是“做人：诚信、合作、善于学习，做事：认真、创新、追求卓越”，陈奕青在此基础上提出了中化化肥的HR理念，为整个团队确定了使命宣言和行动指南：制定严格、合理、高效的制度；培育优秀、忠诚、快乐的员工。
物以类聚，人以群分。陈奕青认为，对员工一定是先选择后培养，企业的HR首先要会做的是“选对的人”，也就是精准选才，从能干的人中选出能一起干的人，然后再通过反复的培训、宣讲、身体力行使企业文化和价值观深入人心。在陈奕青的倡议下，人力资源总部自创了“企业文化故事会”课程，录制并大量发送培训音像教材的VCD，开发e-Learning网上教程，启动内训师和培训反哺制度，让员工无论身在何处都能随时随地很方便也很习惯的接触到公司文化，用始终如一的“大中化”、“大化肥”理念把遍布全球的几千名员工紧密地联结起来。在中化，没有自成一家、不得占山为王、冷待孤胆英雄、反对惟我独尊，每一个单元都是中化航母中的一个齿轮一个零件，都要同时做好“自转”和“公转”两件事，在公司大局面前，所有人都要乐于奉献出自己的局部利益。陈奕青相信，只有“神似”才是真正的相同，就像企业的产品——化肥一样，当每一粒化肥的着色都是由内而外而不是浅表一层时，它的质量才是稳定可信赖的，它们才会在任何时候都是同色的，而化肥的每一位员工都应该像一粒粒品质稳定同一的化肥产品，才能自动自发、浑然天成的成为一个坚不可摧的团队。“我们要把每一个员工的颜色都培育成纯正深邃的‘中化蓝’，只有这样整个团队的颜色才会纯正，才经得起锤炼和考验，才可以依靠和信赖，才会在当期利益和长期利益、局部利益和整体利益之间快速地做出相同的抉择！”陈奕青说。
服务替代管理
让总部与分部更和谐
总部的管理在分部不同的生命周期中承担着不同职能，在分部新生、成长和成熟的各阶段力度都应是不同的。因为企业业务扩展太快，行业特色又重，缺少现成的人才，公司人力资源总部对所有网点员工的直接管理就一直坚持了四年，2005年初才调整为分层级管控，在这之前总部人力资源工作人员管理比例最大时达到了1：400人。回忆起那段日子，陈奕青说：“那时再忙再累我们也必须咬牙坚持，因为当时的网络负责人多数是从基层大业务员被提拔到管理岗位上的，还不具备管理能力和技能，放手就无所适从，放手就可能出现险情。总部当时是大包大揽，从复制总部成熟的管理模式和制度体系，到根据各分部实际情况将制度‘本土化’，从设计组织架构到招聘、培训、员工日常管理，全部由总部这五六个人直接操作，那时候每天仅员工的信息更新就使传真源源不绝。但直接管理绝不是我们的目标，我们始终把工作的另一个重点放在培养当地人力资源工作者上，培养自己的接班人才会让辛苦成为暂时的。从兼职人事协调员的培训到专职人事协调员的配备，从我们做主角他们做副手，到他们操作我们把关指导，直到他们能够独立开展工作，成为总部在现场的手脚和眼睛。在这个过程中，我们伴随着分部人力资源管理体系共同成长，很难区分是我们在管理他们，还是在扶持他们，我们既做好了良师益友，也对所有网络的情况了然于胸。当他们具备自行判断和随机应变的能力，能够很好地结合当地实际开展工作时，我们就要适时的放权，由管控改为指导和支持。根基打牢了，颜色上正了，就要以开放的心态放手让他们去快速反应、决胜终端了。”
“分部的管理能力逐渐成长起来了，它就象是进入青春期的孩子，勇敢、叛逆而跃跃欲试。”陈奕青认为，总部在这个时候一定要适时地调整管理方式，用隐性的管理替代显性的控制，用服务和支持替代指令式的集权。服务支持是在科学的现场管理中衍生出来的管理艺术，如果把管理科学化、人性化，它就成了既高效又受到欢迎的服务和支持。比如：在网络员工招聘上，总部能够准确描述岗位职责、任职要求和组织架构，有现成的考试题库和标准答案，所以其实招聘的标准是总部定的，分部在总部的“专业顾问”下找到最适合的人选。在员工培训上，总部有全套的新员工入司教材、成熟的培训程序和职业化的培训师资，更有凭借规模效应拿下的最低廉的培训费用报价，分部不需要单打独斗就可以“享受”现成的高水平培训成果，何乐而不为？而总部往往会安排几家分部同时进行培训，提供互相交流的平台、激发互相“攀比”的心气，扩大总部培训的覆盖面，让统一的培训培养出同一化的中化化肥员工，而不仅仅是某个分部的员工。比如，在进行绩效考评时，分公司经理作为现场管理者，打分权重占到了80％，但是考评标准是总部定的、各项指标是总部定的、分类结果是总部最终横向比较后确认的，连分公司经理如何对下属进行绩效面谈和考评都是总部教的，虽然总部只有20％的调整权限，又怎能说分部不在总部的温柔掌控之下呢？在员工分流和淘汰操作中，总部有《劳动法》专家顾问团，有执业律师，有成功处理过上千人次劳资纠纷的行家里手，随时为分部提供电话甚至现场支持，分部为什么不轻松依靠总部指点办事，降低劳资纠纷的隐患呢？
1993年毕业于北京经济学院贸易经济专业，经济学学士学位，并于2000年取得首都经贸大学人力资源管理硕士学位。1993年加盟中国外贸包装集团，2001年3月加盟中化化肥公司，2003年11月被任命为中化化肥人力资源部总经理。2005年8月开始担任化肥上市集团人力资源总监。
从单一的进口贸易代理商转型为农业投入品供应商和服务商之后，中化化肥开始探索并稳步推进上下游一体化战略。九年间建立了广泛的国际国内战略联盟，实现了钾肥占据50％以上市场份额、全肥种总产能超600万吨、销量连年复合增长21％、营销网络和人员规模跨越式增长等富有挑战性的目标，并于2005年7月在香港上市，成为市值中国第一、全球第七的化肥上市集团。
如此快速而扎实的发展，离不开人力资源管理强有力的支持和保障，而这样一家特大型上市集团的人力资源总监却是一位略显纤弱的女子——陈奕青。2001年初，中化化肥组建人力资源部时，陈奕青辞去了中包华远国际劳务部总经理的位置加盟中化，之后燕子衔泥一般从无到有建立健全了中化化肥的全套人力资源管理体系。2005年公司上市后，董事会聘任陈奕青为上市集团人力资源总监及薪酬委员会成员。陈奕青用自己独特的思维和理念把HR工作细雨润物般地渗透进了公司整体管理的每一处角落，她致力于通过企业文化凝铸团队，通过服务推动管理，通过沟通平衡总部与分部，使企业阔步前进时主流文化始终清晰、培养出了一支乐观自信、能打硬仗的过硬团队。
她认为，孤立地把人力资源管理当作某个部门或某位领导的工作是不可能做好的，它是一项全员的事业，只有明确各层级在管理体系中的分工与合作关系，树立人人有责的意识，才能建立起HR管理的新格局、新境界。这个格局应该在每一位企业员工，特别是企业各层管理者心中达成共识并留下鲜明的印象。
她说：“中化化肥拥有非常杰出的人才团队，每一个工作单元都象一颗璀璨的珍珠，而我们HR应该力求去做好那根珠线，把它们串成最美丽的项链。”就在这一理念的支撑之下，她把中化化肥的HR工作做成了非常出色的“泛HR”。
平衡管理
以“中化蓝”凝铸团队
“集团化管理中的总部管理分部，就象单体企业中公司管理员工，每一个单元都有自己的个性特征和自己独特的需求，都需要被激活而不是被管死。”陈奕青说，“但相对于员工个体管理而言，集团分部的管理会更加分散、复杂而且多变，不同时期可能呈现完全不同的需求，这就更加需要我们以企业文化为纽带，以大家达成共识的价值观来联结彼此，只有当人治、法治到了文化治理的境界时，管理才能进入稳定和谐的平衡状态，总部和网络才能拉得开、扯不断，相互信任且密切配合。”
制衡的根本是文化渗透。陈奕青认为，首先要有强有力的企业文化，提炼浓缩成使命宣言和行动指南，深入浅出成为大家都听得懂的语言看得见的场景，使每一位员工都能为之激动和忘我投入。中化的16字理念是“做人：诚信、合作、善于学习，做事：认真、创新、追求卓越”，陈奕青在此基础上提出了中化化肥的HR理念，为整个团队确定了使命宣言和行动指南：制定严格、合理、高效的制度；培育优秀、忠诚、快乐的员工。
物以类聚，人以群分。陈奕青认为，对员工一定是先选择后培养，企业的HR首先要会做的是“选对的人”，也就是精准选才，从能干的人中选出能一起干的人，然后再通过反复的培训、宣讲、身体力行使企业文化和价值观深入人心。在陈奕青的倡议下，人力资源总部自创了“企业文化故事会”课程，录制并大量发送培训音像教材的VCD，开发e-Learning网上教程，启动内训师和培训反哺制度，让员工无论身在何处都能随时随地很方便也很习惯的接触到公司文化，用始终如一的“大中化”、“大化肥”理念把遍布全球的几千名员工紧密地联结起来。在中化，没有自成一家、不得占山为王、冷待孤胆英雄、反对惟我独尊，每一个单元都是中化航母中的一个齿轮一个零件，都要同时做好“自转”和“公转”两件事，在公司大局面前，所有人都要乐于奉献出自己的局部利益。陈奕青相信，只有“神似”才是真正的相同，就像企业的产品——化肥一样，当每一粒化肥的着色都是由内而外而不是浅表一层时，它的质量才是稳定可信赖的，它们才会在任何时候都是同色的，而化肥的每一位员工都应该像一粒粒品质稳定同一的化肥产品，才能自动自发、浑然天成的成为一个坚不可摧的团队。“我们要把每一个员工的颜色都培育成纯正深邃的‘中化蓝’，只有这样整个团队的颜色才会纯正，才经得起锤炼和考验，才可以依靠和信赖，才会在当期利益和长期利益、局部利益和整体利益之间快速地做出相同的抉择！”陈奕青说。
服务替代管理
让总部与分部更和谐
总部的管理在分部不同的生命周期中承担着不同职能，在分部新生、成长和成熟的各阶段力度都应是不同的。因为企业业务扩展太快，行业特色又重，缺少现成的人才，公司人力资源总部对所有网点员工的直接管理就一直坚持了四年，2005年初才调整为分层级管控，在这之前总部人力资源工作人员管理比例最大时达到了1：400人。回忆起那段日子，陈奕青说：“那时再忙再累我们也必须咬牙坚持，因为当时的网络负责人多数是从基层大业务员被提拔到管理岗位上的，还不具备管理能力和技能，放手就无所适从，放手就可能出现险情。总部当时是大包大揽，从复制总部成熟的管理模式和制度体系，到根据各分部实际情况将制度‘本土化’，从设计组织架构到招聘、培训、员工日常管理，全部由总部这五六个人直接操作，那时候每天仅员工的信息更新就使传真源源不绝。但直接管理绝不是我们的目标，我们始终把工作的另一个重点放在培养当地人力资源工作者上，培养自己的接班人才会让辛苦成为暂时的。从兼职人事协调员的培训到专职人事协调员的配备，从我们做主角他们做副手，到他们操作我们把关指导，直到他们能够独立开展工作，成为总部在现场的手脚和眼睛。在这个过程中，我们伴随着分部人力资源管理体系共同成长，很难区分是我们在管理他们，还是在扶持他们，我们既做好了良师益友，也对所有网络的情况了然于胸。当他们具备自行判断和随机应变的能力，能够很好地结合当地实际开展工作时，我们就要适时的放权，由管控改为指导和支持。根基打牢了，颜色上正了，就要以开放的心态放手让他们去快速反应、决胜终端了。”
“分部的管理能力逐渐成长起来了，它就象是进入青春期的孩子，勇敢、叛逆而跃跃欲试。”陈奕青认为，总部在这个时候一定要适时地调整管理方式，用隐性的管理替代显性的控制，用服务和支持替代指令式的集权。服务支持是在科学的现场管理中衍生出来的管理艺术，如果把管理科学化、人性化，它就成了既高效又受到欢迎的服务和支持。比如：在网络员工招聘上，总部能够准确描述岗位职责、任职要求和组织架构，有现成的考试题库和标准答案，所以其实招聘的标准是总部定的，分部在总部的“专业顾问”下找到最适合的人选。在员工培训上，总部有全套的新员工入司教材、成熟的培训程序和职业化的培训师资，更有凭借规模效应拿下的最低廉的培训费用报价，分部不需要单打独斗就可以“享受”现成的高水平培训成果，何乐而不为？而总部往往会安排几家分部同时进行培训，提供互相交流的平台、激发互相“攀比”的心气，扩大总部培训的覆盖面，让统一的培训培养出同一化的中化化肥员工，而不仅仅是某个分部的员工。比如，在进行绩效考评时，分公司经理作为现场管理者，打分权重占到了80％，但是考评标准是总部定的、各项指标是总部定的、分类结果是总部最终横向比较后确认的，连分公司经理如何对下属进行绩效面谈和考评都是总部教的，虽然总部只有20％的调整权限，又怎能说分部不在总部的温柔掌控之下呢？在员工分流和淘汰操作中，总部有《劳动法》专家顾问团，有执业律师，有成功处理过上千人次劳资纠纷的行家里手，随时为分部提供电话甚至现场支持，分部为什么不轻松依靠总部指点办事，降低劳资纠纷的隐患呢？