什么是平衡计分卡？
来源：网络发布时间：2007-11-30
平衡计分卡是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系，能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。
平衡计分卡是英文Balanced－Scorecard翻译而来，英文简称BSC。由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授与复兴方案公司戴卫·诺顿总裁于1992年开发出来。
平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：
1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度）框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时它较多被作为一个绩效评估的改进工具看待。
2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP（StrategyMap，战略图）时期。这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。
3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO（Strategy－focusedOrganization，战略中心型组织）时期。此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡”指平衡短期收益与长期发展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。“计分”是指所有的指标都是量化的，不存在模糊评分的情况。“卡”当然就是指一张张形象具体的绩效考核表了。
平衡计分卡最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图。战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单，也使公司预算、资源配置更科学合理。
平衡计分卡的四个层面是有因果关系的，就像四座紧密相连的桥梁，连接了战略与执行之间的鸿沟。（见右图一）
平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调，是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系，能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。
平衡计分卡将集团总部、各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人的努力都聚焦于战略上，真正建立起战略中心型组织。
平衡计分卡与其他工具具有紧密的联系。我们认为，管理体系是由四大体系组成的：治理结构+平衡计分卡+6SIGMA+项目管理。治理结构是解决组织的所有权与经营权的关系的。对于企业，就是解决股东大会、董事会、监事会与经营层关系的。平衡计分卡是解决愿景、价值观、战略与战略执行的关系的。6SIGMA是解决如何以更优的质量和绩效来实现高业绩和产生高价值。项目管理是解决日常工作如何更快更好的完成的。
下面是它们的关系以及与其他工具的关系图：（见右图二）
平衡计分卡是英文Balanced－Scorecard翻译而来，英文简称BSC。由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授与复兴方案公司戴卫·诺顿总裁于1992年开发出来。
平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：
1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度）框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时它较多被作为一个绩效评估的改进工具看待。
2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP（StrategyMap，战略图）时期。这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。
3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO（Strategy－focusedOrganization，战略中心型组织）时期。此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡”指平衡短期收益与长期发展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。“计分”是指所有的指标都是量化的，不存在模糊评分的情况。“卡”当然就是指一张张形象具体的绩效考核表了。
平衡计分卡最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图。战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单，也使公司预算、资源配置更科学合理。
平衡计分卡的四个层面是有因果关系的，就像四座紧密相连的桥梁，连接了战略与执行之间的鸿沟。（见右图一）
平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调，是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系，能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。
平衡计分卡将集团总部、各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人的努力都聚焦于战略上，真正建立起战略中心型组织。
平衡计分卡与其他工具具有紧密的联系。我们认为，管理体系是由四大体系组成的：治理结构+平衡计分卡+6SIGMA+项目管理。治理结构是解决组织的所有权与经营权的关系的。对于企业，就是解决股东大会、董事会、监事会与经营层关系的。平衡计分卡是解决愿景、价值观、战略与战略执行的关系的。6SIGMA是解决如何以更优的质量和绩效来实现高业绩和产生高价值。项目管理是解决日常工作如何更快更好的完成的。
下面是它们的关系以及与其他工具的关系图：（见右图二）