航港——“视员工为家人”
来源：网络发布时间：2007-11-30
航港通过把员工培训与企业发展战略相结合，在有限的时间、有限的预算内做到了更有成效的培训。
一天暴雨突至，员工被困于公司不能回家。航港首席执行官沈栋马上通知公司行政部，请所有司机务必分批将所有员工送至最方便回家的地方。
航港发展有限公司(简称“ACL”)是2004年12月经民航总局和商务部批准，首都机场集团公司与北京市顺义区人民政府等机构共同成立的。ACL作为经营运作主体，主要负责“北京首都国际机场航空货运大通关基地”的规划、建设及运营管理。航港作为航空货运大通关基地的开发和运营商，已具备丰富的地产开发经验，对机场周边及其他成熟商业区有潜力的商业地产项目一直给予高度关注。公司将通过高档商业地产的开发，给国内外客户提供集高档公寓、写字楼、酒店、商铺于一体的商务和休闲地产，力争使开发的项目成为国内高端物业的新标准和新形象。
几年来航港发展迅速，这一切是和他们的用人理念以及培养人、激励人的理念分不开的。
“视员工为家人”的人才理念
航港视员工为自己的家人，在员工管理上力求做到情感管理与制度管理相融合。从制度上严格要求所有员工无条件遵守，从情感上对员工却是体现出无限关怀。这里有一个发生在航港的真实故事 —— 2006年夏天北京多暴雨，有一天下班前突降暴雨，到了下班时很多员工聚集在京城大厦门口，一时间很难等到出租车。看到这种情形，航港首席执行官沈栋马上通知公司行政部，请所有司机务必分批将所有员工送至最方便回家的地方。而此后每到雨天，行政部司机送大家回家也成为一项例行工作，员工即使遇到再大、再猛的暴雨也没有后顾之忧了！
这种不成文的“制度”，也许对企业来讲是件小事，然而却温暖着航港每个人的心，使他们更加忠于自己的航港，把航港的事业当作自己的事业，把航港的梦想当作自己的梦想。
以价值创造为核心的业绩考评制度
航港业绩考评制度的指导思想是以为公司创造价值为核心，健全和完善公司的运营管理体系，确保业务和项目状态得到跟踪和监控，使得运作更加高效、有序、合理，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。业绩考评原则之一是将业绩考评与人事奖惩相结合。对于业绩表现为“优秀”或“杰出”的员工，将会得到较高的物质激励，包括年终奖金及薪资上浮。
对于一个组织而言，其所有部门和人员存在的基本意义就是创造价值，因此，每一个部门，无论业务部门和职能部门，都要建立一棵KPI（关键指标业绩，以下同）“价值树”，每个人员都要成为“价值树”的枝杈，从而搭建起整个组织的总体价值树。
其设计的目标和遵循的原则是：第一，航港KPI“价值树”不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂，因此，它不具有多元化，航港所有员工的活动都要依据航港价值树的逻辑进行定义和衡量。第二，航港KPI“价值树”以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。 并在每个层级上呈现出一种相同的形态：在它的高端（岗位）和前端（组织），即财务业绩区域，反映出综合性、比率性指标效果；在它的低端和后端，业务（职责）区域，反映出单一性、水平性指标效果。第三，航港KPI“价值树”全面覆盖和展示一个组织价值创造的全部过程，因此，它是航港业务流程（职责履行）在价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明，无缝链接的。第四，航港KPI“价值树”清晰地定义和展示价值创造过程中的关键节点和关键路线，借此进行有效地计划和控制，使整个价值树在航港各部门、各层面和各个维度达到系统适配。第五，航港KPI“价值树”横贯航港的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是其他相关工作的指示工具。第六，航港KPI“价值树”直观上是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：由谁，在什么时间，通过什么驱动因素，创造了什么价值产出。它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能。没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们也很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。
航港KPI价值树的规划与创建
第一，把握总体。首先要制定KPI管理体系总体框架（如图所示）。
第二，抓住关键。首先是建立价值树（KPI）视图。其次是分解价值树的低端和末端。主要任务是将价值树在部门内部延伸。第三，制定KPI体系创建和运行的方法流程。最后是细化落实。KPI管理是一项开创性工作，无论是体系创建还是体系运行，都有许多需要细化落实的工作，缺少哪个环节，都会使整个体系出现阻碍，甚至瘫痪。因此，这项工作必须要有计划、有组织、有步骤地进行，这是参加KPI创建工作相关人员，尤其是一个企业KPI推进领导小组需要特别注意的问题。
目前，航港的KPI已层层分解至每个部门，每个人，人人都在为航港总KPI努力。航港的KPI已成为衡量航港各岗位工作业绩表现的量化指标，每个人可以清晰客观的衡量出自身在企业的价值和定位；KPI是一个管理工具，既帮助了企业，也引导着员工一起向前走。
以帮助员工成长为核心的航港培训
从长远着想，把员工培训与企业发展战略相结合，是航港人才培训的出发点。在市场竞争日益加剧的形势下，进行员工培训势在必行。企业的培训资源相当宝贵，如何在有限的时间、有限的预算内做到更有成效的培训呢？首先，要考虑的是企业的经营战略以及由战略所决定的核心竞争力，由此延伸，进行具体关键职能的训练，这样，所有的培训资源都将直接服务于企业的核心竞争力，发挥资源的最佳效能。航港关心员工成长培训，希望借此打造一支勤学苦练、专通结合的复合型人才队伍。
目前，航港已根据公司战略正在建立一个以帮助员工成长为核心的培训体系。第一，建立系统化培训体系。培训就是由一连串的活动把对人才的态度与技能的期望有效转移到个人身上，因此，培训课程如果东拼西凑，不仅无法产生预期效果，还将产生内在观念与行为方式的冲突。航港培训的系统化将分别以“职级别”，即高、中和基层员工培训，以及“职能别”，即销、人、发、财等培训使观念和结构整合起来。第二，兼顾短、中、长期目标。培训着重短期效果，例如增进客户满意度、提升沟通技巧等；发展着重长期效果，例如高级经理、高级工程师的培养。航港的培训规划不仅解决目前存在的问题，而且兼顾员工长期发展的需要，以备适应企业未来不同发展阶段对人才的需要。第三，激发员工学习的主动性。航港强调培训的“内求为主，外化为辅”，所以，有效的培训在于激发员工学习的自主性，“不是要我学，而是我要学”。航港通过每周的培训加油站、航港将官培养等一系列举措，在公司内营造了良好的学习氛围。第四，团队学习互动交流。航港的各项工程项目都是需要各部门配合协作完成的，员工的培训与学习也绝不仅是某个部门的事情。在培训过程中，航港员工学习打破了传统的分散、单一的学习方式，鼓励大家在团队中讨论学习，这样的学习更有效。简言之，就是建立学习型组织。第五，倾力打造业界领先的黄埔军校。航港目前正处在极速发展的轨道中，几年之后，人数将上百倍扩张，达到二十万以上。如何保证管理梯队建设，保证关键员工队伍健康、稳定发展，航港提出了业界领先的黄埔军校计划，有计划、有步骤地对后备人才、具有潜力的人员进行重点培养，以便能根据业务需要及时输出后备管理者，有效地支持航港未来组织战略目标的实现；同时，也为留住核心人才，创造良好和谐的企业文化氛围，追求航港和员工个人共赢的局面。航港黄埔军官的培养计划是：高层亲自悉心培养，倾力打造一支最有凝聚力、最具战斗力的团队；给航港黄埔军官们创造成长与发展的巨大舞台，职务升迁时优先考虑。学习、深造激励，公司将承担每一位被培养人15万元人民币的学习、深造、培养等相关费用。航港黄埔军官的培养实行滚动式发展，每12个月选拔一批新学员，新、老学员交叉管理，各有侧重。凡最终确定成为航港黄埔军官队伍的人员，将与公司重新续签3年期劳动合同，并为自己的职业操守进行宣誓。第六，系统化的航港员工培训模块设计。培训工作模块设计是通过建立分层次、分职能、系统化的培训体系，提高员工及管理人员的自律、他律和团队管理及职能管理（专业）的能力。员工的职业能力和生涯发展有着不同的内容，因而，在课程设计上，突出不同系列员工在不同发展阶段的个性需求。
航港的培训，是以提高全员素质为主要目标，通过不断的学习和培训，建立学习型组织。通过培训，帮助员工确立发展方向，为不同职系员工实现多通路的发展，力求实现员工与公司的共同发展！
以“能”为本的激励体系
在日益激烈的市场竞争中，团队士气及工作效率至关重要。航港自成立之初就通过员工激励体系建设来激发员工士气，引爆员工潜力，有效提高企业经营业绩。
航港常用的激励方式有以下几种：第一， 航港“每月之星”的评选。为肯定全公司勤勉敬业、阶段性工作表现出色的员工，激励所有员工奋发向上，航港组织各部门开展“每月之星”的评选活动。评选标准为：工作表现出色，阶段性任务完成良好；勤勉敬业，对工作负有强烈的责任心；团队合作精神好，能以公司立场和大局观看待并处理问题；积极进取，能主动学习并不断提高自己的专业知识和岗位技能。部门负责人以下岗位的“每月之星”由各部门推选，人力资源部进行调研审核。部门负责人及以上的“每月之星”候选人由总裁直接提名推荐。对于评选出的“每月之星”给予精神和物质的双重奖励，从而给其他员工树立好的工作典范。第二，开设专项团队建设费用。为了强化员工对公司文化理念的关注与认同，促进不同部门间的交流和融合，公司提倡举办各部门间的集体活动，特设立200元/人/月团队建设专项费用。此项费用将专项用于部门有序、定期地开展各项集体活动，提供更多的沟通机会，丰富员工业余生活，加强部门之间友好协作关系。第三，设立“总裁特别奖”。航港设立总裁特别奖金，对于认同公司文化、工作业绩突出或对公司有特殊贡献的团体和个人发放“优秀团队奖”、“突出贡献奖”、“敬业奖”等。总裁特别奖金每六个月发放一次，由总裁批准发放。
“唯斯于才”，优秀的人才是航港发展的最持久动力！今天的航港，在3～5年后，人员规模将以数倍增长，业务核心也将从中国本土延伸到亚洲、欧美乃至全球。
“世界一流的航空物流平台运营商，杰出的空港城市规划开发商”，这是航港人共同的理想。“同欲者胜，无欲者刚”，这是航港的经营哲学，也是航港人面向未来，征战全球的企业精神。
一天暴雨突至，员工被困于公司不能回家。航港首席执行官沈栋马上通知公司行政部，请所有司机务必分批将所有员工送至最方便回家的地方。
航港发展有限公司(简称“ACL”)是2004年12月经民航总局和商务部批准，首都机场集团公司与北京市顺义区人民政府等机构共同成立的。ACL作为经营运作主体，主要负责“北京首都国际机场航空货运大通关基地”的规划、建设及运营管理。航港作为航空货运大通关基地的开发和运营商，已具备丰富的地产开发经验，对机场周边及其他成熟商业区有潜力的商业地产项目一直给予高度关注。公司将通过高档商业地产的开发，给国内外客户提供集高档公寓、写字楼、酒店、商铺于一体的商务和休闲地产，力争使开发的项目成为国内高端物业的新标准和新形象。
几年来航港发展迅速，这一切是和他们的用人理念以及培养人、激励人的理念分不开的。
“视员工为家人”的人才理念
航港视员工为自己的家人，在员工管理上力求做到情感管理与制度管理相融合。从制度上严格要求所有员工无条件遵守，从情感上对员工却是体现出无限关怀。这里有一个发生在航港的真实故事 —— 2006年夏天北京多暴雨，有一天下班前突降暴雨，到了下班时很多员工聚集在京城大厦门口，一时间很难等到出租车。看到这种情形，航港首席执行官沈栋马上通知公司行政部，请所有司机务必分批将所有员工送至最方便回家的地方。而此后每到雨天，行政部司机送大家回家也成为一项例行工作，员工即使遇到再大、再猛的暴雨也没有后顾之忧了！
这种不成文的“制度”，也许对企业来讲是件小事，然而却温暖着航港每个人的心，使他们更加忠于自己的航港，把航港的事业当作自己的事业，把航港的梦想当作自己的梦想。
以价值创造为核心的业绩考评制度
航港业绩考评制度的指导思想是以为公司创造价值为核心，健全和完善公司的运营管理体系，确保业务和项目状态得到跟踪和监控，使得运作更加高效、有序、合理，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。业绩考评原则之一是将业绩考评与人事奖惩相结合。对于业绩表现为“优秀”或“杰出”的员工，将会得到较高的物质激励，包括年终奖金及薪资上浮。
对于一个组织而言，其所有部门和人员存在的基本意义就是创造价值，因此，每一个部门，无论业务部门和职能部门，都要建立一棵KPI（关键指标业绩，以下同）“价值树”，每个人员都要成为“价值树”的枝杈，从而搭建起整个组织的总体价值树。
其设计的目标和遵循的原则是：第一，航港KPI“价值树”不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂，因此，它不具有多元化，航港所有员工的活动都要依据航港价值树的逻辑进行定义和衡量。第二，航港KPI“价值树”以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。 并在每个层级上呈现出一种相同的形态：在它的高端（岗位）和前端（组织），即财务业绩区域，反映出综合性、比率性指标效果；在它的低端和后端，业务（职责）区域，反映出单一性、水平性指标效果。第三，航港KPI“价值树”全面覆盖和展示一个组织价值创造的全部过程，因此，它是航港业务流程（职责履行）在价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明，无缝链接的。第四，航港KPI“价值树”清晰地定义和展示价值创造过程中的关键节点和关键路线，借此进行有效地计划和控制，使整个价值树在航港各部门、各层面和各个维度达到系统适配。第五，航港KPI“价值树”横贯航港的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是其他相关工作的指示工具。第六，航港KPI“价值树”直观上是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：由谁，在什么时间，通过什么驱动因素，创造了什么价值产出。它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能。没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们也很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。
航港KPI价值树的规划与创建
第一，把握总体。首先要制定KPI管理体系总体框架（如图所示）。
第二，抓住关键。首先是建立价值树（KPI）视图。其次是分解价值树的低端和末端。主要任务是将价值树在部门内部延伸。第三，制定KPI体系创建和运行的方法流程。最后是细化落实。KPI管理是一项开创性工作，无论是体系创建还是体系运行，都有许多需要细化落实的工作，缺少哪个环节，都会使整个体系出现阻碍，甚至瘫痪。因此，这项工作必须要有计划、有组织、有步骤地进行，这是参加KPI创建工作相关人员，尤其是一个企业KPI推进领导小组需要特别注意的问题。
目前，航港的KPI已层层分解至每个部门，每个人，人人都在为航港总KPI努力。航港的KPI已成为衡量航港各岗位工作业绩表现的量化指标，每个人可以清晰客观的衡量出自身在企业的价值和定位；KPI是一个管理工具，既帮助了企业，也引导着员工一起向前走。
以帮助员工成长为核心的航港培训
从长远着想，把员工培训与企业发展战略相结合，是航港人才培训的出发点。在市场竞争日益加剧的形势下，进行员工培训势在必行。企业的培训资源相当宝贵，如何在有限的时间、有限的预算内做到更有成效的培训呢？首先，要考虑的是企业的经营战略以及由战略所决定的核心竞争力，由此延伸，进行具体关键职能的训练，这样，所有的培训资源都将直接服务于企业的核心竞争力，发挥资源的最佳效能。航港关心员工成长培训，希望借此打造一支勤学苦练、专通结合的复合型人才队伍。
目前，航港已根据公司战略正在建立一个以帮助员工成长为核心的培训体系。第一，建立系统化培训体系。培训就是由一连串的活动把对人才的态度与技能的期望有效转移到个人身上，因此，培训课程如果东拼西凑，不仅无法产生预期效果，还将产生内在观念与行为方式的冲突。航港培训的系统化将分别以“职级别”，即高、中和基层员工培训，以及“职能别”，即销、人、发、财等培训使观念和结构整合起来。第二，兼顾短、中、长期目标。培训着重短期效果，例如增进客户满意度、提升沟通技巧等；发展着重长期效果，例如高级经理、高级工程师的培养。航港的培训规划不仅解决目前存在的问题，而且兼顾员工长期发展的需要，以备适应企业未来不同发展阶段对人才的需要。第三，激发员工学习的主动性。航港强调培训的“内求为主，外化为辅”，所以，有效的培训在于激发员工学习的自主性，“不是要我学，而是我要学”。航港通过每周的培训加油站、航港将官培养等一系列举措，在公司内营造了良好的学习氛围。第四，团队学习互动交流。航港的各项工程项目都是需要各部门配合协作完成的，员工的培训与学习也绝不仅是某个部门的事情。在培训过程中，航港员工学习打破了传统的分散、单一的学习方式，鼓励大家在团队中讨论学习，这样的学习更有效。简言之，就是建立学习型组织。第五，倾力打造业界领先的黄埔军校。航港目前正处在极速发展的轨道中，几年之后，人数将上百倍扩张，达到二十万以上。如何保证管理梯队建设，保证关键员工队伍健康、稳定发展，航港提出了业界领先的黄埔军校计划，有计划、有步骤地对后备人才、具有潜力的人员进行重点培养，以便能根据业务需要及时输出后备管理者，有效地支持航港未来组织战略目标的实现；同时，也为留住核心人才，创造良好和谐的企业文化氛围，追求航港和员工个人共赢的局面。航港黄埔军官的培养计划是：高层亲自悉心培养，倾力打造一支最有凝聚力、最具战斗力的团队；给航港黄埔军官们创造成长与发展的巨大舞台，职务升迁时优先考虑。学习、深造激励，公司将承担每一位被培养人15万元人民币的学习、深造、培养等相关费用。航港黄埔军官的培养实行滚动式发展，每12个月选拔一批新学员，新、老学员交叉管理，各有侧重。凡最终确定成为航港黄埔军官队伍的人员，将与公司重新续签3年期劳动合同，并为自己的职业操守进行宣誓。第六，系统化的航港员工培训模块设计。培训工作模块设计是通过建立分层次、分职能、系统化的培训体系，提高员工及管理人员的自律、他律和团队管理及职能管理（专业）的能力。员工的职业能力和生涯发展有着不同的内容，因而，在课程设计上，突出不同系列员工在不同发展阶段的个性需求。
航港的培训，是以提高全员素质为主要目标，通过不断的学习和培训，建立学习型组织。通过培训，帮助员工确立发展方向，为不同职系员工实现多通路的发展，力求实现员工与公司的共同发展！
以“能”为本的激励体系
在日益激烈的市场竞争中，团队士气及工作效率至关重要。航港自成立之初就通过员工激励体系建设来激发员工士气，引爆员工潜力，有效提高企业经营业绩。
航港常用的激励方式有以下几种：第一， 航港“每月之星”的评选。为肯定全公司勤勉敬业、阶段性工作表现出色的员工，激励所有员工奋发向上，航港组织各部门开展“每月之星”的评选活动。评选标准为：工作表现出色，阶段性任务完成良好；勤勉敬业，对工作负有强烈的责任心；团队合作精神好，能以公司立场和大局观看待并处理问题；积极进取，能主动学习并不断提高自己的专业知识和岗位技能。部门负责人以下岗位的“每月之星”由各部门推选，人力资源部进行调研审核。部门负责人及以上的“每月之星”候选人由总裁直接提名推荐。对于评选出的“每月之星”给予精神和物质的双重奖励，从而给其他员工树立好的工作典范。第二，开设专项团队建设费用。为了强化员工对公司文化理念的关注与认同，促进不同部门间的交流和融合，公司提倡举办各部门间的集体活动，特设立200元/人/月团队建设专项费用。此项费用将专项用于部门有序、定期地开展各项集体活动，提供更多的沟通机会，丰富员工业余生活，加强部门之间友好协作关系。第三，设立“总裁特别奖”。航港设立总裁特别奖金，对于认同公司文化、工作业绩突出或对公司有特殊贡献的团体和个人发放“优秀团队奖”、“突出贡献奖”、“敬业奖”等。总裁特别奖金每六个月发放一次，由总裁批准发放。
“唯斯于才”，优秀的人才是航港发展的最持久动力！今天的航港，在3～5年后，人员规模将以数倍增长，业务核心也将从中国本土延伸到亚洲、欧美乃至全球。
“世界一流的航空物流平台运营商，杰出的空港城市规划开发商”，这是航港人共同的理想。“同欲者胜，无欲者刚”，这是航港的经营哲学，也是航港人面向未来，征战全球的企业精神。