家族企业，敢问痛在何处

　　
　　三、“底盘”失控：人力资源的“瓶颈”
　　在北京，在青海，在郑州，在深圳，在长春，我所调查的67家企业的人力资源部，“瓶颈”情形主要有以下两种表现形式。
　　“摆设”形，占59％。人力资源机构设置齐全，但，没什么实质性作用。还只停留在报报表格，办办人事关系，不时上人才市场招招人。人力资源部长或总监，更多的事情是为老板“打杂”。郑州一家企业的人力资源总监“最典型”，为老板写材料，出门安排车辆，来重要客人的接待、攻关、喝酒等。长春的一家企业的人力资源部工作“更简单”，只管“劳资”。
　　“傀儡”形，占32％。人力资源部负责人是“闲职”，工作不得力的中层干部，才“塞”到这个部门。人力资源部干什么，连部长都不知道，随时听老板“招呼”。虽然也管员工招聘与辞退，但，主要是老板拍板，人力资源部只负责办办手续。
　　而真正起作用的人力资源部门，只占9%。
　　我的一个大学同学老郭，在北京的一家民营企业任人力资源部总监。我把他的谈话整理如下：
　　我这个人力资源总监，就是个牌位。噢，你说机构啊，全哪！别说是机构设置、人员全，硬件还不错呢。什么培训部啊，电化教育室啊，电脑啦，电子图书资料啊，都有。可就是有一点，用不上。我这个总监啊，也管人。可是呢，只管最普通的工人。别说是中层干部啦，就是科长级的，也不归我管。噢，您说办手续啊？办，办，归我们办。其实，我们也就是办办手续。进谁不进谁，我说了不算。噢，这还用问，全由老板定呗！你说什么？我这是不负责任？哎呀，这您可不知道啊，老板要亲自“管人”，人家也没让我负责！噢，你说培训哪？我来时抓过，还向老板提交个方案，哪些人哪些部门该培训，怎么培训，谁来讲课，多少课时，计划可详细了。老板一听，还要花钱，立刻变脸了，说这不行。都什么年代啦？还在培训上花这么多钱？我说，规模小些，次数少些，也可少花钱。老板说，少花？少花也不行！这年头，谁还负责培养人才啊，都用现成的。你这个人力资源总监哪，观念得转变。
　　
　　开方篇：家族企业，敢问路在何方？
　　
　　尽管“家天下”问题不少，争议不断，但，光芒四射也好，昙花一现也罢，它毕竟是以无限的魅力、激情四射的活力及令人怦然心动的广阔远景，才风生水起，吸引了无数人的目光。我们应该相信：它也和任何事物的发展规律一样，起于前进，发展于前进，壮大于前进。
　　良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。那么，我们怎样调整和解决前进中的问题，促使老牌家族企业“提速”，让新加盟的后来者少走弯路，这才是本文的宗旨所在。
　　限于篇幅，这里只能开几个“小偏方”——
　　
　　偏方一：人力资源，为有源头活水来
　　沉船侧畔千帆过，病树前头万木春。家族式企业只有打破人才垄断的坚冰，以干“大事业”的“大家”气派，放眼国际大市场，变对外来的人力资源和活力产生的排斥作用，为吸纳更多的专业化“外姓人”，形成不拘一格降人才的局面。新希望集团总裁刘永行曾说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，容易耽误商机。”
　　浙江是全国家族企业最发达的地方之一，温州更是清一色的家族企业。现在，温州的企业已经越来越意识到这个问题的严重性，很多企业都请一些职业经理人进行管理。日本是一个家族企业为主的国度，例如索尼、松下、三菱、丰田公司，他们请“外人”来管理企业的模式，被传为佳话。早在上世纪的70年代，三菱就请了一个不是姓三菱的人管理企业。日本人的心胸和大气，值得我们反思。
　　这些家族企业成员只进董事会，聘请知名专业人士执掌企业管理大权，而且真正做到有职有权，决不是牌位。大多数中、下层管理职位也外聘专业人士担任，因此，一些日本老牌家族企业中老少三代人都为同一家公司打工，这些员工早已视企业为自己的家。中国的家族企业要克服企业发展到一定程度后出现的“瓶颈”，必须痛下决心，任人绝不唯亲，踏踏实实走上从“家族企业”到“企业家族”之路。
　　
　　偏方二：多赢格局，“群星灿烂”的股东阵容
　　老板是做园丁还是做渔夫？
　　前者要不断做施肥、浇水、灭虫、剪修等“培育工程”，后者只是“索取”。二者的本质区别则是揠苗助长、杀鸡取卵、放眼未来、蓄势待发。现在，中国的民营企业，老板占股太大，没有形成“多赢”格局，调动不起更多的积极性，使企业发展迟滞。随着企业的发展，老板必须稀释股份，自己的股份少些，再少些。放眼国际，著名企业都在这样做。美国的福特公司、爱克森公司，总裁占股不到10%，日本的松下公司占股多些，也才12%。因此，有专家说：“一股独大，必然死亡”。那些生怕自己吃亏，把什么利益都看成是100%的老板，只能是“家企业”。而虚怀若谷，放眼未来，更看重1‰大于100%的老板，才是“企业家”。
　　
　　偏方三：决策科学，打破“五块坚冰”
　　无庸置疑，决策的独断性，是许多民营企业初期成功的重要保证。相对于国企，正是因为雷厉风行、程序简约、出手迅捷，抓住了几次稍纵即逝的机会才走向成功。但，伴随企业的纵深发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失灵，只靠果敢、善断，已不能驾驭企业的航船，规避复杂多变的环境风险。
　　
　　总之，家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，完成二次创业，除了改变上述高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理现状外，狭窄的资本获取渠道、含混不清的经营策略及发展模式坚冰，也必须尽早打破。因此，家族企业只有正视自己，破除再发展的障碍，敲碎制约企业前进的坚冰，才能步入健康发展的正轨。
　　
　　野火烧不尽，春风吹又生。
　　一批家族企业倒下去，更多的家族企业站起来！
　　无论经营与管理，美国家族企业都比非家族企业的竞争对手更胜一筹：按10年平均值计算，其股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；而在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。美洲大学教授安德森和坦波大学教授里布达成共识：根据长期的调查研究，美国家族企业要比非家族企业的生命力旺盛得多。
　　据美国《财富》杂志发布的2007年度世界500强企业排行榜，家族企业零售业巨头沃尔玛再次夺冠……
　　据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分析，分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大……
　　在中国，改革开放后短短的二十多年里，家族企业虽经沧海桑田、大浪淘沙，但却发展迅速。现在，75%的私营企业属于家族式组织和家族管理。据美国《福布斯》杂志评选的中国大陆50位富翁中，大部分是家族制企业的掌门人。从国际大趋势上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业现在仍然带有家族式的色彩。中国的家族企业健康、快速成长，我们期待，我们确信！
　　
　　
　　作者简介：
　　刘国强，毕业于辽宁大学中文系、鲁迅文学院作家班。曾在《当代》、《中国作家》、《人民文学》、数十家刊物发表作品数百篇。部分作品曾被国家级选刊选载。报告文学《日本遗孤》入选《2005中国报告文学年选》并列当年中国报告文学排行榜第二名。发表（出版）长篇报告文学《人间太阳》、《荒野犁声》、《中国式美丽》及长篇传记《世纪丹青》。辽宁作协第三届签约作家。