五步打造国企销售人员宽带薪酬
来源：网络发布时间：2007-11-30
案例：
某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽带业务和小灵通，同时开办电信网络增值、网元出租和系统集成等业务。现有员工500余人，其中销售及营销服务人员占总数的53%。近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题：传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降，销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率，由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。
案例分析
经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结：
1、销售人员的薪酬政策激励不足
由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的50%，而销售人员除此之外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的50%，而其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。
2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道
销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。
3、缺乏有效的团队激励机制
公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系，导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。
4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密
由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算，公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发挥主观能动性。
专家支招
为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬方案。
宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在1-2倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能起到有效的激励作用。
那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？
第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作
首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本工资和绩效工资。
通过岗位分析和评价，将销售经理划分为4个职等：S1（通信产品经理）、S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和S4（通信产品资深顾问）。
建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的基本工资分为10级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分别为400元和2000元），并确定各等各级基本工资额（见表1）
表1 各职位职等基本工资本
表2 提成实现率查询表
第二步：绩效工资的确定
对于销售人员，基本工资与绩效工资按7:3确定绩效工资，并设定两方面的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资。一是根据公司整体经营情况设定绩效工资兑现系数0.8～1.2(0.8、0.9、1.0、1.1、1.2)，分别表示公司整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布的办法评出A、B、C、D、E五个等级，分别为总人数的：10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。
第三步：提成办法的确定
1.提成规则。我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定，系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表2）。
2.团队激励制度。所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定团队负责人的最高提成额。
第四步：薪酬发放
基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放，每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。
第五步：薪酬体系的实施和修正
1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。
2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准备。
3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度问答、内部报刊或BBS论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。
4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系数的确定和调整等。
作者单位：中国网通（集团）有限公司朔州市分公司
某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽带业务和小灵通，同时开办电信网络增值、网元出租和系统集成等业务。现有员工500余人，其中销售及营销服务人员占总数的53%。近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题：传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降，销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率，由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。
案例分析
经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结：
1、销售人员的薪酬政策激励不足
由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的50%，而销售人员除此之外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的50%，而其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。
2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道
销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。
3、缺乏有效的团队激励机制
公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系，导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。
4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密
由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算，公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发挥主观能动性。
专家支招
为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬方案。
宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在1-2倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能起到有效的激励作用。
那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？
第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作
首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本工资和绩效工资。
通过岗位分析和评价，将销售经理划分为4个职等：S1（通信产品经理）、S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和S4（通信产品资深顾问）。
建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的基本工资分为10级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分别为400元和2000元），并确定各等各级基本工资额（见表1）
表1 各职位职等基本工资本
表2 提成实现率查询表
第二步：绩效工资的确定
对于销售人员，基本工资与绩效工资按7:3确定绩效工资，并设定两方面的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资。一是根据公司整体经营情况设定绩效工资兑现系数0.8～1.2(0.8、0.9、1.0、1.1、1.2)，分别表示公司整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布的办法评出A、B、C、D、E五个等级，分别为总人数的：10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。
第三步：提成办法的确定
1.提成规则。我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定，系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表2）。
2.团队激励制度。所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定团队负责人的最高提成额。
第四步：薪酬发放
基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放，每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。
第五步：薪酬体系的实施和修正
1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。
2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准备。
3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度问答、内部报刊或BBS论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。
4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系数的确定和调整等。
作者单位：中国网通（集团）有限公司朔州市分公司