人才天长　企业地久

　　
　　天九伟业国际集团是一家以企业家孵化器为商业模式，以世界杰出华商协会为核心平台，以全球杰出华商为主要服务对象，集会展、金融、咨询、出版、培训、传媒等多种产业于一体的知名企业集团。
　　公司自1992年成立以来，在会展、出版、传媒等多个领域位居全国领先地位。2000年在全球范围内首创了“企业家孵化器”这一商业模式并进行了产业化运营，开创了“让员工当老板”的先河。7年来，1000多位营销精英在营销企业家孵化器机制下，走上了“告别打工，走向老板” 的全新创业之路，200多名创业者实现了“快速致富，快速成长，快速成为企业家”的梦想。
　　
　　企业价值＝资源×管理×人才n
　　
　　人才是创造价值的源泉，这句话可谓是人人皆知。而卢俊卿则更进一步，在这一人才理念下发明了一个公式，即：企业价值＝资源×管理×人才n。他说，其中的“n”代表人的工作积极性。
　　马克思对于生产力论述中的各要素分别是：劳动对象、劳动者、劳动手段，而卢俊卿公式中所指的资源包括人力资源和物质资源。他说，资源是劳动对象，管理是劳动手段，人才是劳动者，这三个方面中惟有人才是N次方。从这个公式中可以看出：资源再丰富，如果N为零，那么前面的任何数都没有意义，人才是多少也就无意义。所以，企业所有价值都来自人，来自人的劳动积极性。一个人的水平即使再高，如果积极性为零，照样不会产生价值。
　　无论对一个企业还是整个国家来说，人才始终是最宝贵的财富。卢俊卿认为，作为企业的管理者更需要强化这一观念。他认为，目前在企业界有两大悲哀：第一是重钱轻人，重视硬件，不重视软件，让很多发展受到限制；第二是没有认识到人才管理的核心是调动劳动积极性。因此，对所有管理者来说，第一任务是激励，调动积极性；第二是服务；第三才是控制。
　　
　　满足员工需要 让员工当老板
　　
　　卢俊卿认为，人才战略是企业战略中的核心，因此，他为天九伟业制定了这样的人才战略：以人为本，利益驱动。
　　“以人为本”这个词对所有的管理者来说，都是熟得不能再熟了，然而究竟怎样做才是“以人为本”呢？卢俊卿认为，以人为本最根本的就是要满足人才不断增长的正当需要。第一条是不断增长，第二条是正当，第三条是核心即需要。他说，一个企业如果连最基本的生活需要都不能满足员工，很难想象它能够留住人才。马斯洛讲过人有五个需求层次，而企业中员工的需求究竟有几个？他认为，不外乎有三个层次，这三个层次和马斯洛的五个需求是一致的。第一个层次为最低需求，是要致富、要发财，因为这是生存之本；第二个层次为中级需求，是要成长；第三个层次为高级需求，那就是80%以上的员工都希望能当老板。对于员工要当老板这一想法，卢俊卿认为，老板的概念不仅是董事长，股东也是老板，总之，员工是希望通过这种形式，最大限度地把自我价值得以体现和张扬，这也是马斯洛的最高需求，即自我实现。一个企业如果能够满足人才的这三个层次的需要，就能够激励人才，留住人才。
　　美国在几年前曾流行一个口号“让员工当老板”，海尔首席执行官张瑞敏2005年也提出要让海尔的员工当老板,而这一口号就是卢俊卿在2000年提出来的。他说，每个企业的情况不一样，但是一定要考虑到员工的这种需求，与其让他分一块蛋糕成为你的竞争对手，还不如给他一块地盘，大家在一起共同奋斗。作为老板要舍得割肉，虽然痛，但是必须这么做。
　　卢俊卿认为，传统价值观使人们在对人性的认识上存在一个误区，即把人分成两种人，一种是像雷锋那样无私奉献的人，另一种是不奉献即自私的人，实际上这是一个极端认识。企业的管理者一定要首先认识到自利是人的本性，但自利并不等于自私，然后要千方百计因势利导来满足人才的利益需要，只有当人才的利益需要得到满足了他们才能够为你所用。
　　“没有永远的朋友只有永远的利益。”卢俊卿对此说法很赞同，但同时他也认为，利益不仅仅是金钱，需要就是利益。
　　
　　三分挑选 三分试用 四分考验
　　
　　卢俊卿认为，选拔人才是人才工作的第一要务，要用80%的力量选拔人才、吸引人才，只用20%的力量培养人才。
　　
　　如果是选拔帅才，就需要考量他的“三维”：眼光、胸怀、境界。眼光是长度，胸怀是宽度，境界是高度，这三个之积就是人才的体积。卢俊卿说，选拔这样的人才，就是想让他把事业发扬光大。如果想预知他究竟能够把企业做多大，看看这三维就知道了。从能力方面来讲，关键要看他能不能整合人心，所有资源都是需要整合的，而能够整合人心就能够整合一切。另外，作为一个帅才，他应该是一个规矩的破坏者，要不断打破各种边界，开创蓝海，只有这样的人才是真正的帅才。
　　如果是选拔将才，那么就要考量他的智、信、仁、勇、严，即智慧、信用、仁爱、勇气、严格，这五条缺一不可，这是孙子兵法上讲的一个标准，很适用。
　　卢俊卿认为，选拔人才的工作并不是一蹴而就的，不是把人才录用到公司就算完成，而是一个较长时间的过程，这个过程应该在两年到三年。
　　天九集团在选拔人才时有自己独特的原则：首先，三分挑选。卢俊卿认为，选人的时候不可能一眼就把人才完全看准，所以人才入门时挑选只能占三分；然后是三分试用，因为实践是检验一个人能力的唯一标准；最后是四分考验，要强调日久见人心，只有通过了利益的考验、患难的考验和时间的考验，才能对一个人委以大任。只有坚持这三个原则，最终才不至于用了后悔。
　　然而，对企业来说，选拔和考验一个人的时间也不是越长越好。卢俊卿说，18个月到30个月是比较好的一个周期，这个时间也是有关专家经过研究之后得出的结论。18到30个月正好经历两个冬天，通过这段时间就可以看出一个人对于功名利禄成败得失的态度，如果没有经历这么长时间的考验，冒然得出来的结论往往是不准确的。
　　
　　分层培训 突出重点
　　
　　人才选拔进来后面临的是对人才的培养，而人才培养是人力资源管理最重要的一环。如何培养优秀人才？培养优秀人才，首先应确定要培养什么样的人。卢俊卿说，天九只培养有潜质的人。他认为，作为企业的管理者，要分清下面的人都是什么样的层次。企业的人才有三个层次，第一种是精明的人，第二种是高明的人，第三种是英明的人。懂得低买贵卖，等价交换的人是精明的人，可以帮企业赚钱。企业赚钱的秘诀就是等价交换，低买贵卖，遗憾的是很多人聪明不精明，不懂这个道理。懂得以小换大，吃亏是福的人是高明的人，可以做将才。具有战略思维，懂得以短换长，能够从小处入手，从大处着眼的人是英明的人，可以做帅才。
　　在天九集团，对人才的培养是分层次来进行的。对初级人才的培养主要是培育心态、知识、技能。对中级人才的培养主要是针对理性、悟性和韧性，一个人没有悟性成不了大事，没有理性事业不能长久，没有韧性经不起困难与挫折。
　　卢俊卿认为，人才培育有三个重点。
　　第一，满负荷工作。他认为，人才一定是干出来的，才干也是干出来的，实践出真知。如果不懂这个道理，就像学游泳一样，即使懂得再多的理论知识，如果不下水也永远学不会。
　　第二，挫折教育。一次挫折对一个人的教育胜过十次成功。如果一个人老是成功，没遇到过挫折，就会产生“成功综合症”，变得自负。“失败是成功之母”，“成功往往是失败之父”。要真正培养一个人才，就要在不出大问题的情况下要放手让他干，干的过程中可能会出现一些问题，诸如挫折、失败，这没关系，这对强者来讲是财富，一次挫折胜过十次成功。卢俊卿举例说，在招驾驶员时，他比较重视曾经撞过车的，对于一次安全事故都没出过的司机，他的心里反倒会觉得不踏实。他认为，一个没出过安全事故的司机会认为自己的驾驶技术毫无问题，因而有时候就会产生一些麻痹大意的想法，认为开开快车、喝点小酒没关系。而出过事故的司机在开车时就会全神贯注，处处谨慎。卢俊卿还提到了一家美国知名公司，他说该公司招聘员工时有一条，这个人曾经犯过不大不小的错误，有过一次失败，这样才能录用，他认为这是非常有道理的。