整合内部培训资源，建立分工明确、布局合理、优势互补、资源共享的培训基地体系。培训设施是抓好教育培训工作的基础。公司培训中心很多是由原来电力技术学校转型而来的，具备了较好的培训质资、师资队伍与培训设施。目前已完成了云南、贵州两个培训基地认证与挂牌，为更好地发挥好南方电网内培训资源共享与优势互补发挥重要的作用。
四、建立差异化的人才评价机制，为人才的选拔和管理奠定坚实的基础。建立人才评价机制一直是人力资源管理的难点问题。为了进一步完善人才培养选拔机制，同时配合员工职业发展通道建设工作，公司进行了有益的探索和研究。
提出人才评价工作的基本原则，即坚持“以能力为基础，以业绩为导向”、“动态管理、能上能下”、“运用科学的量化指标体系，实行能力与业绩积分制”、“公开选拔，公平竞争”的原则。
针对五类人才探索建立不同评价标准的评价体系：一是从公司战略目标及核心价值观出发，建立领导人员和管理人员能力素质模型；二是以专业技术资格评审体系为依托，进一步优化、细分评审细则及量化标准，建立专业技术人才评价体系，组织编写公司系统的《专业技术职系岗位选拔鉴定标准》；三是以国家技能鉴定标准为依托，增加鉴定层级，优化鉴定标准，建立技能人才评价体系。公司组织指导云南电网公司教育培训中心、昆明供电局、云南省电机工程学会供用电专委会共同编写了《技能职系岗位选拔鉴定标准》（包括9个专业工种6个层次），形成了基于国家标准，又具有供电企业特色的岗位选拔鉴定标准，并以此为借鉴，组织指导各分、子公司共同编写公司系统的覆盖整个供电企业工种的《技能职系岗位选拔鉴定标准》。
五、研究、设计差异化的薪酬制度，充分发挥薪酬激励的针对性作用。为了合理反映不同职系员工的劳动价值差别，不断优化人工成本结构，充分调动各类人员的积极性，我们进行了差异化薪酬研究设计工作。设计的主要思路是：在原岗位薪点工资的基础上，按照职系规范划分的岗位类型和不同特点，建立总体结构一致、单元类型相似、模块功能各异的差异化薪酬体系。
高层管理及组织管理职系：实行以职务工资为基础，以业绩（绩效）工资为主导，辅以能力等级工资的工资结构，既体现了企业内部不同职务级别劳动价值的差别，又体现了能力价值的差别，重点突出了经营管理业绩的价值差别。
专业技术职系：实行以岗位工资为基础，能级工资与绩效工资并重的工资结构，既体现了不同岗位劳动价值的差别，又同时体现了专业能力不同的价值差别和工作绩效的不同价值差别；
技能职系：实行以岗位工资为主，辅以技能工资和绩效工资的工资结构，主要体现不同层次岗位劳动价值的差别，又体现同岗位员工劳动技能的价值差别，按电网企业的工作特点，绩效工资主要考核员工履职的差错（事故）率，体现了员工工作绩效的价值差别。
辅助职系：实行以岗位工资为主，辅以绩效工资的工资结构。
昆明供电局取得的成效
在差异化人力资源管理工作思路的指导下，公司组织所属云南电网公司比较有代表性的特大型供电企业昆明供电局，重点围绕职系规范及职业发展通道建设开展试点工作。从2005年10月开始至2006年9月，经过调查研究、方案制定、组织实施和反馈总结等四个主要阶段的工作，取得了明显的成效。
第一、初步形成了以一套架构为基础、两种机制为支撑、三个体系相匹配的供电企业差异化人力资源管理雏形。一套架构即为分类别、多层次的岗位设置架构；两种机制即为以业绩和能力为导向的人才选拔评价机制和人岗匹配、岗变薪变的动态管理机制；三个体系即为差异化的薪酬管理体系、符合企业实际的绩效管理体系和与企业发展相适应的人才开发培养管理体系。这一体系的构建，重构了新型的岗位体系，完善了配套管理机制，大大提升了昆明供电局整体人力资源管理水平。
第二、打破了传统的垂直一体化岗位设置体系，搭建了多渠道的岗位发展通道。紧密结合供电企业的实际，初步建立了高层管理、组织管理、专业技术、技能和辅助五个职系通道，明确了各职系的岗位范围及层次，为员工的职业生涯发展提供了多元化的规划空间，让每个员工都能找到自己在企业中的发展目标和努力方向。
第三、不拘一格选拔人才，部分技术和技能人才得以脱颖而出。此次共公布了20个专业技术、技能职系中高级关键和重要岗位，其中有8个岗位在试点基层范围内竞聘，有12个岗位在全局范围内竞聘。本着坚持标准，宁缺勿滥的原则，经过严格把关，慎重筛选，实际选拔了3名专业技术、8名技能中高级岗位人才，岗级分别晋升了1岗至3岗。这些人中，有在一线工作三十七、八年的员工，有二十八、九岁的年轻一代，有大学生，也有技校毕业生。从选拔结果看，目前产生的人选不多，反映出高层次专业技术和技能人才匮乏的现实，表明了多年来通道不畅等因素对人才成长和发展所造成的影响，一方面说明了开展职系规范及职业发展通道建设工作的必要性和紧迫性，另一方面也说明了必须加大人才开发培养力度、加快人才成长步伐的重要性和现实性。
第四、推行“岗位责任制＋项目责任制”的新型工作方式。对入选中、高层次岗位的人选在履行岗位责任制的基础上，依据项目责任制所规定的项目要求和年度生产经营任务，实施绩效管理和动态管理，体现重点人才重点管理，重点人才重点培养和发展，有利于发挥人选的带动、示范和辐射作用，有利于发挥人选的技术优势和特长，使其得到更多的锻炼、提高机会，向更高层次的技术、技能岗位发展。
第五、差异化管理理念深入人心，营造了企业人才开发的良好氛围。在调研、实施、反馈等工作环节中，昆明供电局十分重视公司方针和理念的宣传与互通工作，各级干部、员工普遍认为差异化管理是“人本管理”最直接的体现，注重了人的差异化、个性化，体现了聚集人才、稳定人才和调动人才积极性的思想，对今后人力资源管理将产生重要影响。同时，通过宣传和引导，各基层单位都积极主动、自觉地开展员工能力建设活动，使人才开发工作扩展延伸到了基层一线，从“重使用轻开发向开发使用并重”转变，从“要我提高向我要提高转变”，推动了企业人才开发从“被动向主动”的转变。
第六、试点工作得到基层单位和广大员工的支持和拥护，促进了员工成才观念的积极转变。职系规范及职业发展通道建设在员工中激起了强烈的震荡和反响，特别是技术、技能人才普遍反映，此项工作是管理上的一次创新，比较有效地解决了长期以来岗位发展通道单一的问题，为员工的长期发展作出了制度化的安排，使员工更加明确职业生涯定位和选择，使他们看到了安心本职工作在企业中的价值体现，这对于调动员工积极性、稳定一线骨干力量、提高企业整体技术、技能水平，都将起到较大的促进作用。
在意见反馈中，员工们表示：“以前只有一个行政通道，所有人只有往这个通道上奋斗，职系规范和人才岗位通道建设使每一位员工可以在不同的职系通道中找到自己的位置，使员工在行动上更有目标、工作起来更有干劲” ；“员工看到了发展的希望，通过自身的努力可以为自己争取到适合发展的岗位，很多同志为此结合各岗位申报的条件来权衡自己的不足，为自己制定学习方案和努力的目标，也为基层一直徘徊不前的教培工作提供了更有力的支持、更加明确了培训的方向” ；“人作为一个个体，要有目标、有追求才会有动力，而目前正在实施的岗位通道建设给专业技术人员提供的就是一种动力和目标。使每一位员工可以在不同的职系通道中找到自己的位置，‘行行出状元’不再是一句空话。”
员工调查问卷结果显示：97.5%的人认为对自己今后的努力方向和规划职业生涯目标有帮助；100%的人认为企业为员工提供了多元化的发展空间，有激励作用，有向更高层次岗位努力的愿望。当面临职业发展方向选择时，27.5%的人倾向放弃技术或技能职系岗位，转向组织管理岗位；72.5%的人倾向放弃组织管理岗位，继续向技术或技能职系的更高岗位努力。这些都充分显示了试点工作的引导作用，不仅进一步激发了员工的工作积极性，也增强了员工的进取心和成就感，同时也显示了员工对岗位通道建设工作的高度关注与广泛认可。
差异化人力资源管理的研究与实践，以科学的理论为支撑，以丰富的实践为基础，形成了比较完备的管理体系。试点工作得到了广大员工的积极拥护，得到了专家的充分肯定，证明具有必要性、先进性和可行性，具有推广应用价值。
中国南方电网公司人力资源部