ＨＲ管理之学院化
来源：网络发布时间：2007-11-30
做为学院派的知名企业家，他打破了传统的人力资源发展模式和人力资源被组织隔离的局面，将发展人从企业本身发展到企业的外部，建立了互动的人力资源发展系统，并把这种发展模式作为了企业发展的基石。
爽约梦想缔造东软
刘积仁出生在辽宁丹东，年少时的他是个“全能型选手”，能吹笛子、拉二胡、小提琴、京胡、弹吉他，他说，只要带响的我都能来几下；他能画画，“房间里画满了英雄人物的头像”；他喜欢木刻，自己刻了100多个毛泽东头像；他把铁板打磨成匕首，自己铸模用铁水做铁手枪、步枪……
刘积仁说，如果真能让他自己选择的话，那么当年他也许会选择音乐系或者美术系，将来成为一个艺术家。然而，处在那个时代，一个人对自己的命运没有更多的主动权。
中学毕业后，刘积仁在丹东当地的钢铁公司待了4年。他做过煤气救护工，当过电影放映员，也在工会搞过美术摄影。在这期间，刘积仁常常抽空自学高等数学和英语。“四人帮”倒台后恢复高考的第一年，刘积仁考上了东北工学院(现东北大学)。
1986年，刘积仁在导师李华天的推荐下，赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学，成为中国第一个计算机应用专业博士。
毕业后，刘积仁留在东北大学任教，33岁的他成了中国最年轻的教授之一。
刘积仁说，在美国那段学习经历带给他最重要的是一种全新的观念，直接引导他后来走上创办企业的道路。他当时在美国国家标准局(NBS)计算机研究所做博士论文。他看到在美国，当工业界试图建立一种新标准的时候，科研机构就拿自己的研究或成果与工业界合作。教授和工业界、政府合作紧密，一项科研成果能够通过各种渠道成为产品，大规模的生产也能推动科研的进一步进行。而在当时，国内科研还不注重成果的实用价值、市场价值，国内高校开发出来的科研成果大多束之高阁。
刘积仁说，他回国后非常希望能办一个新型的研究所，让科研与产业结合得更加密切。他那时的想法很简单：有了更多的资金，进一步推进科研。刘积仁坦言：1987年当他拿到计算机应用博士学位，成为中国在计算机应用领域第一个博士，而后又被破格提升为教授的时候，他是一心想成为一名优秀的教师和专家。然而没想到的是，命运又和他开了一次玩笑，希望成为学者的刘积仁却意外走上了商业人生的道路，而且一发不可收。
1991年，日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统。刘积仁认准这是个机会，便特意去了趟日本进行“路演”。当看到阿尔派有意向时，刘积仁咬着牙开了一个天价：30万美元！没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。
同年，刘积仁与阿尔派组建了东大阿尔派软件研究所；1992年又以在中国开发的电力、电信业务项目和软件产品为主营业务成立了另外一家公司；1993年将两家公司合并建立了一个股份制的企业，东软公司的运转机制走上了正轨。1996年，东软上市，此时的刘积仁已经离科研越来越远了，正如同他书架上的书，专业书籍在慢慢靠后，不断增加的是公司财务、公司治理、人力资源、市场营销……
现在，东软是中国领先的软件与解决方案提供商。面向软件与服务、医疗系统、IT教育与培训等领域，公司建立了相互促进的三个业务群组。东软拥有员工10000余名，在沈阳、大连、成都和南海建有东软软件园，构造研发和人才培养基地，同时在中国40多个城市设立销售和服务网络，在美国、日本设有分公司。目前东软在中国国内拥有8000多家大型企事业客户，在电信、社保、企业、电力、烟草、网络安全等重要领域具有领先的市场占有率。与此同时，东软也是中国最大的离岸软件外包业务提供商，软件外包收入超过1亿美元，连续数年稳坐中国外包第一的宝座。同时东软集团也成为了第一个达到万人级的中国软件企业。
刘积仁也因此被《华尔街日报》称为“中国软件业的脊梁”。
投资教育 但不培养科学家
“人才”二字，在软件行业被提了又提。当所有的专家、学者、软件从业人员在理论上强调又强调中国软件人才的缺口和问题时，由刘积仁一手创办的“东软信息学院”已经成为了东北大学的一个下属学院，并且拥有硕士授予资格。
一位业内长期观察东软发展的人士说：“刘积仁是一个很有远见的人，他还在创业期间就已经将人才培训列入企业发展的方向之一，并投入那么多建立一个学校，这是很多人所看不到的。”
刘积仁说，1998年东软和大连亿达集团一起，为软件工程师建立生活和工作基地——学清园。而学清园的前身是东软的一个软件工程师公寓，当时主要是为了方便沈阳外派的工作人员住宿。而东软另外一个当时被用做孵化器的公寓，后来也成为了大连软件园的孵化器。随着东软越来越多的工程师入住和公寓楼的修建，亿达集团修建起了要凭“文凭”打折的学清园。“当时，院士买房有很高的折扣，然后按博士、硕士、学士往下排。”刘积仁说道。虽然是企业行为，但是在无形中吸引了最初建设大连软件园以及东软软件园的人才。后来，东软利用亿达提供的配套硬件设施开始办学。在越来越多出入的软件工程师和学生的带动下，周围的建筑也如雨后春笋般出现了。
东软信息学院的成功，吸引的不仅仅是学生、工程师，在看到了大量具有实用技能的人才集中在大连软件园后，国外的企业也纷纷探头进来。继最初的日韩企业后，欧美的企业也将自己的外包中心或者后台业务搬到了大连软件园，不仅和东软成为了邻居，还和东软有不同程度上的业务合作。“教育培训——人才——生意”的模式，让东软有了业界竞争对手难以超越的优势。
“目前我国的教育系统主要针对两个方面，一是科技前沿教育；一是实用性的高等教育。”身为东北大学教授的刘积仁对于“教育”二字有自己的理解。他认为，我国软件行业的人才瓶颈不光体现在数量的缺口上，实际上，我国每年可以培养出大量的软件人才，主要的问题应该是和市场的匹配度的问题。刘积仁喜欢用《大连日报》广告版上大量的软件人才招聘广告来说明自己的观点，“我们每年培养出来大量的高校毕业生和企业之间不能很好地对口，这就是匹配的问题”。
所以，当刘积仁自己开始办学的时候，“实用”成了其理念。他说，办学不是要试图培养诺贝尔奖的获得者和大学教授，而是要为学生创造价值，为其家人负责，为社会负责，不要让他们成为社会的“库存”，找不到工作。
对于如何才能将中国巨大的人口资源发展成为巨大的人力资源？刘积仁认为，首先是要改变教育方式，让教育更具时代特征，用更快速、更实用化的方式来培训，让学生能解决实际问题，这对东软的未来很重要。刘积仁说，他并没有把东软信息学院的这种教育模式看成是传统教育，而是将其看成产业布局，看成发展中国软件业的手段和工具。
发展人——尊重人——成功留住人
21世纪是经济社会，这不仅需要企业家所做的产品跟市场结合起来，还需要企业家去承认别人的价值，并与个人的回报直接联系起来。
刘积仁的用人原则是将行为和结果挂钩，一不比学历，二不比发表了多少论文。公司主要看个人贡献出来的东西在市场上有多大的回报。当然这个回报可能是长期或短期的，这样就会在他们的心中形成一种意识：我做的产品必须要跟市场这个链条结合起来，客户不承认的产品可能是没有价值的东西。
当这些人创造出来业绩时，东软基本上按照业绩来分配。公司有一套很完善的奖励体制，而且每年根据不同的情况做相应的变化。其中有一个项目预算制度，一个项目按预算划拨总费用，每一个项目组由主管负责，以一个小项目组为单位进行财务预算，这样可以充分利用各种资源，高质量的完成工作。
爽约梦想缔造东软
刘积仁出生在辽宁丹东，年少时的他是个“全能型选手”，能吹笛子、拉二胡、小提琴、京胡、弹吉他，他说，只要带响的我都能来几下；他能画画，“房间里画满了英雄人物的头像”；他喜欢木刻，自己刻了100多个毛泽东头像；他把铁板打磨成匕首，自己铸模用铁水做铁手枪、步枪……
刘积仁说，如果真能让他自己选择的话，那么当年他也许会选择音乐系或者美术系，将来成为一个艺术家。然而，处在那个时代，一个人对自己的命运没有更多的主动权。
中学毕业后，刘积仁在丹东当地的钢铁公司待了4年。他做过煤气救护工，当过电影放映员，也在工会搞过美术摄影。在这期间，刘积仁常常抽空自学高等数学和英语。“四人帮”倒台后恢复高考的第一年，刘积仁考上了东北工学院(现东北大学)。
1986年，刘积仁在导师李华天的推荐下，赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学，成为中国第一个计算机应用专业博士。
毕业后，刘积仁留在东北大学任教，33岁的他成了中国最年轻的教授之一。
刘积仁说，在美国那段学习经历带给他最重要的是一种全新的观念，直接引导他后来走上创办企业的道路。他当时在美国国家标准局(NBS)计算机研究所做博士论文。他看到在美国，当工业界试图建立一种新标准的时候，科研机构就拿自己的研究或成果与工业界合作。教授和工业界、政府合作紧密，一项科研成果能够通过各种渠道成为产品，大规模的生产也能推动科研的进一步进行。而在当时，国内科研还不注重成果的实用价值、市场价值，国内高校开发出来的科研成果大多束之高阁。
刘积仁说，他回国后非常希望能办一个新型的研究所，让科研与产业结合得更加密切。他那时的想法很简单：有了更多的资金，进一步推进科研。刘积仁坦言：1987年当他拿到计算机应用博士学位，成为中国在计算机应用领域第一个博士，而后又被破格提升为教授的时候，他是一心想成为一名优秀的教师和专家。然而没想到的是，命运又和他开了一次玩笑，希望成为学者的刘积仁却意外走上了商业人生的道路，而且一发不可收。
1991年，日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统。刘积仁认准这是个机会，便特意去了趟日本进行“路演”。当看到阿尔派有意向时，刘积仁咬着牙开了一个天价：30万美元！没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。
同年，刘积仁与阿尔派组建了东大阿尔派软件研究所；1992年又以在中国开发的电力、电信业务项目和软件产品为主营业务成立了另外一家公司；1993年将两家公司合并建立了一个股份制的企业，东软公司的运转机制走上了正轨。1996年，东软上市，此时的刘积仁已经离科研越来越远了，正如同他书架上的书，专业书籍在慢慢靠后，不断增加的是公司财务、公司治理、人力资源、市场营销……
现在，东软是中国领先的软件与解决方案提供商。面向软件与服务、医疗系统、IT教育与培训等领域，公司建立了相互促进的三个业务群组。东软拥有员工10000余名，在沈阳、大连、成都和南海建有东软软件园，构造研发和人才培养基地，同时在中国40多个城市设立销售和服务网络，在美国、日本设有分公司。目前东软在中国国内拥有8000多家大型企事业客户，在电信、社保、企业、电力、烟草、网络安全等重要领域具有领先的市场占有率。与此同时，东软也是中国最大的离岸软件外包业务提供商，软件外包收入超过1亿美元，连续数年稳坐中国外包第一的宝座。同时东软集团也成为了第一个达到万人级的中国软件企业。
刘积仁也因此被《华尔街日报》称为“中国软件业的脊梁”。
投资教育 但不培养科学家
“人才”二字，在软件行业被提了又提。当所有的专家、学者、软件从业人员在理论上强调又强调中国软件人才的缺口和问题时，由刘积仁一手创办的“东软信息学院”已经成为了东北大学的一个下属学院，并且拥有硕士授予资格。
一位业内长期观察东软发展的人士说：“刘积仁是一个很有远见的人，他还在创业期间就已经将人才培训列入企业发展的方向之一，并投入那么多建立一个学校，这是很多人所看不到的。”
刘积仁说，1998年东软和大连亿达集团一起，为软件工程师建立生活和工作基地——学清园。而学清园的前身是东软的一个软件工程师公寓，当时主要是为了方便沈阳外派的工作人员住宿。而东软另外一个当时被用做孵化器的公寓，后来也成为了大连软件园的孵化器。随着东软越来越多的工程师入住和公寓楼的修建，亿达集团修建起了要凭“文凭”打折的学清园。“当时，院士买房有很高的折扣，然后按博士、硕士、学士往下排。”刘积仁说道。虽然是企业行为，但是在无形中吸引了最初建设大连软件园以及东软软件园的人才。后来，东软利用亿达提供的配套硬件设施开始办学。在越来越多出入的软件工程师和学生的带动下，周围的建筑也如雨后春笋般出现了。
东软信息学院的成功，吸引的不仅仅是学生、工程师，在看到了大量具有实用技能的人才集中在大连软件园后，国外的企业也纷纷探头进来。继最初的日韩企业后，欧美的企业也将自己的外包中心或者后台业务搬到了大连软件园，不仅和东软成为了邻居，还和东软有不同程度上的业务合作。“教育培训——人才——生意”的模式，让东软有了业界竞争对手难以超越的优势。
“目前我国的教育系统主要针对两个方面，一是科技前沿教育；一是实用性的高等教育。”身为东北大学教授的刘积仁对于“教育”二字有自己的理解。他认为，我国软件行业的人才瓶颈不光体现在数量的缺口上，实际上，我国每年可以培养出大量的软件人才，主要的问题应该是和市场的匹配度的问题。刘积仁喜欢用《大连日报》广告版上大量的软件人才招聘广告来说明自己的观点，“我们每年培养出来大量的高校毕业生和企业之间不能很好地对口，这就是匹配的问题”。
所以，当刘积仁自己开始办学的时候，“实用”成了其理念。他说，办学不是要试图培养诺贝尔奖的获得者和大学教授，而是要为学生创造价值，为其家人负责，为社会负责，不要让他们成为社会的“库存”，找不到工作。
对于如何才能将中国巨大的人口资源发展成为巨大的人力资源？刘积仁认为，首先是要改变教育方式，让教育更具时代特征，用更快速、更实用化的方式来培训，让学生能解决实际问题，这对东软的未来很重要。刘积仁说，他并没有把东软信息学院的这种教育模式看成是传统教育，而是将其看成产业布局，看成发展中国软件业的手段和工具。
发展人——尊重人——成功留住人
21世纪是经济社会，这不仅需要企业家所做的产品跟市场结合起来，还需要企业家去承认别人的价值，并与个人的回报直接联系起来。
刘积仁的用人原则是将行为和结果挂钩，一不比学历，二不比发表了多少论文。公司主要看个人贡献出来的东西在市场上有多大的回报。当然这个回报可能是长期或短期的，这样就会在他们的心中形成一种意识：我做的产品必须要跟市场这个链条结合起来，客户不承认的产品可能是没有价值的东西。
当这些人创造出来业绩时，东软基本上按照业绩来分配。公司有一套很完善的奖励体制，而且每年根据不同的情况做相应的变化。其中有一个项目预算制度，一个项目按预算划拨总费用，每一个项目组由主管负责，以一个小项目组为单位进行财务预算，这样可以充分利用各种资源，高质量的完成工作。