ＨＲ管理之学院化
来源：网络发布时间：2007-11-30
在IT业做事，用的是一生中的黄金年龄，只有最充沛的精力和积极的态度，才会获得最有效的结果。但是如果每个人担心在这宝贵的三、五年之后可能被公司裁掉的话，不安全感就会影响到他们的工作，所以说公司要为职工解决这种后顾之忧。
东软中层人才流动基本在3%以下，这在软件公司中是一个极小的比例。公司激励人的机制是把人的价值和市场价值充分绑在一起。
刘积仁善于换位思考：“在IT这个圈子里，人家用的是一生最宝贵的年华，这种全力以赴在工作上的时间顶多只有三、五年，如果每个人想到我在这几年以后会在公司消失或被裁掉，一定会想，我要用这几年的时间，赚够一辈子的钱，要是公司不给他这个机会的话，他就去找另外一家公司，虽然这种机会在世界上越来越少。倘若大家都这样想的话，那么这个公司也就没有长远目标了。所以说，一个公司要发展的话，首先要给他一种安全感，这个安全感并不是意味着对他的保障，而是在他的发展中不断地获得了有利的竞争地位，再就是要给他提供一个学习的机会。”
刘积仁说：“现在人的平均寿命都长了，如果四十岁以后就退休的话是很可怕的，另外，现在积蓄的钱，二十年之后说不定只能够生活费，所以说企业应该关心到员工长远发展的利益，应该制定一些具体的措施，在这里要强调一种理念，任何一个人岗位的变动，都要适合他的价值需要，这是维持员工稳定工作的一个必要因素。”
对于东软这样庞大的高知识人才队伍，人人都有表现欲，而机会是有限的，人员的规模远远大于机会。在外界看来是麻烦事，而刘积仁却没有一点消化不良的感觉。“作为一个提供综合解决方案的企业，现在这个规模并不够大，要进入国际市场，还需要引进一部分优秀人才。企业做大了，你要让这个企业里的人都喜欢这种文化，还要根据不同的阶段做不同的变化。但是，一定要围绕着人的思维来变化，东软称之为发展人、尊重人。你要让他感觉到他做的这些对他的未来是有好处的。”刘积仁说到这里，露出自信的笑容。
东软对于刚来的员工待遇并不高。刘积仁认为，很多公司呼拉拉来了一大批人，给他们很高的工资，这些资金如果不是股东的投入就必须是市场的收入，所以对新来的员工，企业的管理者必须要承受一种压力，用一种透明的形式告诉他：我们就是这样一种体系，告诉员工和我们一起共同创业。东软最有说服力的例子，就是有很多与东软一同走过来的老员工获得了很大的收获，看到公司创造的那一批百万富翁和东大软件园里那一栋栋漂亮的别墅，这些真真实实的东西无疑给后来者注入了信心和活力。
东软持股的职工和股东对东软都心存感激，没有什么比他们获得丰厚的回报更具有凝聚力了。1992年的东软还羽翼未丰时，刘积仁提出了企业员工个人参股，充分调动职工的积极性。如果说这时的刘积仁是为企业创造价值的话，在接下来的两年里，刘积仁则是一边发展一边融资，用融资创造新的价值，为投资者带来更好的回报。1996年，国内股票处于低迷状态，东软成为国内软件第一家上市公司，并且一枝独秀，持股人欢欣鼓舞。刘积仁的观点是既然获得了好的资本，就应该有好的回报。
低成本培养人才
据东软集团总裁助理兼人力资源总监李印杲介绍：东软的工资属中等水平，高等收入。东软集团在员工中实施的普遍持股计划，使公司的绝大部分员工持有东软集团的内部股票，随着东软集团的每股净资产不断的增值，其股票的含金量越来越高。
带薪度假、学位进修、短期出国学习等多种形式也是对基本工资的补充。
为满足公司在全国各地的员工在职进修的需要，现在所有的东软员工都可以自由在全国选择在职进修的学校，对于获得硕士学位和博士学位的员工，公司将分别给予1.5万元和2.5万元的补助。
显然，东软人否认了低工资带来的低成本。
刘积仁其实最得意的低成本战略是建立了东软信息学院。它有着独特的人才定制培养模式，在学生的学习阶段选拔一批可能被录用的学生进行专门培养。通过这种方式，企业开发人力资源的时间从员工到企业之后提前到员工进入企业前的两到三年。这很好地解决了新员工在技能水平和文化融合方面的问题，降低了人力资源开发的费用，并为企业持续获得人才提供了有效的渠道保证。如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。
另外，东软也选择优秀员工回到大学继续学习，并请大学教师到东软进行实际技术应用的培训。
双管齐下提升员工能力和满意度
人力资源成本在企业运营成本中的比例越来越大，不可见人力资源成本的影响也越来越大。不可见的人力资源成本如果没有得到很好控制，就可能导致产品延期交付、投资浪费、研究开发费用不断上升等情况。这往往是由于相互不信任，缺乏工作激情，内部沟通效率低下，员工能力不足，知识不能共享，领导者缺乏魅力及较高的员工离职率等原因造成的。而这些不可见的因素对企业的发展影响巨大，控制这些不可见的成本是人力资源发展的重中之重。
刘积仁认为，控制不可见人力资源成本的关键在于持续提升员工的能力以及员工满意度。
影响不可见成本的最重要因素之一是企业文化，企业文化影响员工行为及公司目标的达成。东软鼓励知识共享、团队合作和自主学习，并为员工提供了十分优越的工作与生活环境。
领导者的工作风格和工作方式在提升员工满意度方面有着重要的作用，因此，东软实施了未来领导团队发展计划和基于领导力的360度评估——通过塑造领导者的价值典范作用，带动他们所领导的团队积极工作，减少员工的流失，提升团队绩效。
补充员工的能力不足也是控制不可见成本的重要途径。东软围绕员工素质与能力的提升，制定了员工职位能力标准，进行员工的能力评估，开展以能力提升为目标的针对性培训，有计划地推动组织学习，安排实施骨干员工发展计划等，并通过常年开设的外国语言课程，基于e-Learning的网络大学，以及更多的实践机会等学习与发展平台，促进公司整体人力资源能力的有效提升，降低因员工能力不足造成的成本浪费。
EAP——关注员工身心健康
“加班，除了加班还是加班。如果说做软件就是加班，那真是中国软件业的悲哀。”这是某位东软员工的抱怨。2006年6月，刘积仁在媒体采访时曾真诚地说：未来东软的最大挑战，就是关爱人和发展人。
加班致员工过劳死现象在IT业屡见不鲜，IT从业人员似乎越来越重视生活与工作的平衡，追求一个健康的人生。令东软人倍感温暖的是，2006年，东软正式引进EAP项目，即员工帮助计划。由人力资源部门和品牌与文化中心共同负责此项目在东软上下的全面实施，全力构建一个健康型组织。
“EAP计划是公司关注员工、发展员工的具体行动之一。它在关注员工身体健康的同时，更关注员工面对职业压力所形成的心理和行为问题。组织的活力和健康，来自于每个个体员工好的工作、生活和精神状态。我们正在像推广业务一样在公司内部推动各种文化活动的开展，既要有频度和规模，更要满足年轻员工的需求，从而平衡员工工作和生活的关系。”品牌与文化中心侯宁说。
导师制传承企业文化
迅速扩张的东软面临另一个问题，文化的稳定和统一。
东软集团副总裁张秀邦告诉记者，他所负责的国际外包业务，近年，人员以每年500%的速度增长，一个团队中有可能80%是新员工。
在这样的结构下，如何保证文化不被稀释？
导师制是东软企业文化传承的一种有效办法。1999年年底东软推出了“导师制”。
东软中层人才流动基本在3%以下，这在软件公司中是一个极小的比例。公司激励人的机制是把人的价值和市场价值充分绑在一起。
刘积仁善于换位思考：“在IT这个圈子里，人家用的是一生最宝贵的年华，这种全力以赴在工作上的时间顶多只有三、五年，如果每个人想到我在这几年以后会在公司消失或被裁掉，一定会想，我要用这几年的时间，赚够一辈子的钱，要是公司不给他这个机会的话，他就去找另外一家公司，虽然这种机会在世界上越来越少。倘若大家都这样想的话，那么这个公司也就没有长远目标了。所以说，一个公司要发展的话，首先要给他一种安全感，这个安全感并不是意味着对他的保障，而是在他的发展中不断地获得了有利的竞争地位，再就是要给他提供一个学习的机会。”
刘积仁说：“现在人的平均寿命都长了，如果四十岁以后就退休的话是很可怕的，另外，现在积蓄的钱，二十年之后说不定只能够生活费，所以说企业应该关心到员工长远发展的利益，应该制定一些具体的措施，在这里要强调一种理念，任何一个人岗位的变动，都要适合他的价值需要，这是维持员工稳定工作的一个必要因素。”
对于东软这样庞大的高知识人才队伍，人人都有表现欲，而机会是有限的，人员的规模远远大于机会。在外界看来是麻烦事，而刘积仁却没有一点消化不良的感觉。“作为一个提供综合解决方案的企业，现在这个规模并不够大，要进入国际市场，还需要引进一部分优秀人才。企业做大了，你要让这个企业里的人都喜欢这种文化，还要根据不同的阶段做不同的变化。但是，一定要围绕着人的思维来变化，东软称之为发展人、尊重人。你要让他感觉到他做的这些对他的未来是有好处的。”刘积仁说到这里，露出自信的笑容。
东软对于刚来的员工待遇并不高。刘积仁认为，很多公司呼拉拉来了一大批人，给他们很高的工资，这些资金如果不是股东的投入就必须是市场的收入，所以对新来的员工，企业的管理者必须要承受一种压力，用一种透明的形式告诉他：我们就是这样一种体系，告诉员工和我们一起共同创业。东软最有说服力的例子，就是有很多与东软一同走过来的老员工获得了很大的收获，看到公司创造的那一批百万富翁和东大软件园里那一栋栋漂亮的别墅，这些真真实实的东西无疑给后来者注入了信心和活力。
东软持股的职工和股东对东软都心存感激，没有什么比他们获得丰厚的回报更具有凝聚力了。1992年的东软还羽翼未丰时，刘积仁提出了企业员工个人参股，充分调动职工的积极性。如果说这时的刘积仁是为企业创造价值的话，在接下来的两年里，刘积仁则是一边发展一边融资，用融资创造新的价值，为投资者带来更好的回报。1996年，国内股票处于低迷状态，东软成为国内软件第一家上市公司，并且一枝独秀，持股人欢欣鼓舞。刘积仁的观点是既然获得了好的资本，就应该有好的回报。
低成本培养人才
据东软集团总裁助理兼人力资源总监李印杲介绍：东软的工资属中等水平，高等收入。东软集团在员工中实施的普遍持股计划，使公司的绝大部分员工持有东软集团的内部股票，随着东软集团的每股净资产不断的增值，其股票的含金量越来越高。
带薪度假、学位进修、短期出国学习等多种形式也是对基本工资的补充。
为满足公司在全国各地的员工在职进修的需要，现在所有的东软员工都可以自由在全国选择在职进修的学校，对于获得硕士学位和博士学位的员工，公司将分别给予1.5万元和2.5万元的补助。
显然，东软人否认了低工资带来的低成本。
刘积仁其实最得意的低成本战略是建立了东软信息学院。它有着独特的人才定制培养模式，在学生的学习阶段选拔一批可能被录用的学生进行专门培养。通过这种方式，企业开发人力资源的时间从员工到企业之后提前到员工进入企业前的两到三年。这很好地解决了新员工在技能水平和文化融合方面的问题，降低了人力资源开发的费用，并为企业持续获得人才提供了有效的渠道保证。如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。
另外，东软也选择优秀员工回到大学继续学习，并请大学教师到东软进行实际技术应用的培训。
双管齐下提升员工能力和满意度
人力资源成本在企业运营成本中的比例越来越大，不可见人力资源成本的影响也越来越大。不可见的人力资源成本如果没有得到很好控制，就可能导致产品延期交付、投资浪费、研究开发费用不断上升等情况。这往往是由于相互不信任，缺乏工作激情，内部沟通效率低下，员工能力不足，知识不能共享，领导者缺乏魅力及较高的员工离职率等原因造成的。而这些不可见的因素对企业的发展影响巨大，控制这些不可见的成本是人力资源发展的重中之重。
刘积仁认为，控制不可见人力资源成本的关键在于持续提升员工的能力以及员工满意度。
影响不可见成本的最重要因素之一是企业文化，企业文化影响员工行为及公司目标的达成。东软鼓励知识共享、团队合作和自主学习，并为员工提供了十分优越的工作与生活环境。
领导者的工作风格和工作方式在提升员工满意度方面有着重要的作用，因此，东软实施了未来领导团队发展计划和基于领导力的360度评估——通过塑造领导者的价值典范作用，带动他们所领导的团队积极工作，减少员工的流失，提升团队绩效。
补充员工的能力不足也是控制不可见成本的重要途径。东软围绕员工素质与能力的提升，制定了员工职位能力标准，进行员工的能力评估，开展以能力提升为目标的针对性培训，有计划地推动组织学习，安排实施骨干员工发展计划等，并通过常年开设的外国语言课程，基于e-Learning的网络大学，以及更多的实践机会等学习与发展平台，促进公司整体人力资源能力的有效提升，降低因员工能力不足造成的成本浪费。
EAP——关注员工身心健康
“加班，除了加班还是加班。如果说做软件就是加班，那真是中国软件业的悲哀。”这是某位东软员工的抱怨。2006年6月，刘积仁在媒体采访时曾真诚地说：未来东软的最大挑战，就是关爱人和发展人。
加班致员工过劳死现象在IT业屡见不鲜，IT从业人员似乎越来越重视生活与工作的平衡，追求一个健康的人生。令东软人倍感温暖的是，2006年，东软正式引进EAP项目，即员工帮助计划。由人力资源部门和品牌与文化中心共同负责此项目在东软上下的全面实施，全力构建一个健康型组织。
“EAP计划是公司关注员工、发展员工的具体行动之一。它在关注员工身体健康的同时，更关注员工面对职业压力所形成的心理和行为问题。组织的活力和健康，来自于每个个体员工好的工作、生活和精神状态。我们正在像推广业务一样在公司内部推动各种文化活动的开展，既要有频度和规模，更要满足年轻员工的需求，从而平衡员工工作和生活的关系。”品牌与文化中心侯宁说。
导师制传承企业文化
迅速扩张的东软面临另一个问题，文化的稳定和统一。
东软集团副总裁张秀邦告诉记者，他所负责的国际外包业务，近年，人员以每年500%的速度增长，一个团队中有可能80%是新员工。
在这样的结构下，如何保证文化不被稀释？
导师制是东软企业文化传承的一种有效办法。1999年年底东软推出了“导师制”。