如何做战略性薪酬决策

　　“会当凌绝顶，一览众山小。”山还是那座山，我们站的角度不同，得到的结论也大相径庭。目前企业做薪酬决策时往往是一开始就商讨薪酬的构成、水平等具体问题，较少考虑企业自身特点、发展目标等问题，更谈不上制定薪酬战略，结果常常会使得薪酬制度与基本的企业经营战略脱钩或错位，影响企业的持续发展，那么，如何做战略性薪酬决策呢？
　　
　　当前，企业薪酬决策过程中存在种种问题：薪酬决策往往由企业领导人“拍脑袋”决定；经营者将薪酬仅仅视为成本消耗；企业领导人重视技改项目的投入，不重视人力资本投资；简单模仿其他企业的市场化薪酬或者岗位绩效薪酬制度等。薪酬决策过程中为什么会存在这些问题？很重要的一个原因就是没有站在战略高度思考薪酬问题，没有将薪酬问题与企业发展战略对接。近几年，我们在对各类企业大量调研基础上，对企业战略性薪酬决策的内涵、影响因素等进行了初步研究，并给出了战略性薪酬决策的基本流程，希望能对有关人员了解企业薪酬决策的规则、制定相关政策提供帮助。
　　
　　何为战略性薪酬决策？
　　
　　首先，决策层次是战略高度。战略性薪酬决策将薪酬决策提高到战略高度加以认识，认为薪酬决策对于企业的发展具有战略性意义；其次，决策依据是战略导向。战略性薪酬决策是发展战略导向下的薪酬决策，将薪酬与公司发展战略对接，依据战略对于薪酬的要求进行决策，这种决策的结果也要能够支撑企业战略的实现；第三，决策内容具有全局性、重大性。战略性薪酬决策是对事关公司发展的全局性和重大性薪酬问题进行决策，不是对于具体薪酬实施问题的决策，决策的结果对于公司薪酬管理具有指导性的作用。
　　
　　战略性薪酬决策的考虑因素
　　
　　我们根据战略性薪酬决策的概念和特征，将战略性薪酬决策的诸多影响因素归为以下八个：
　　第一，是否考虑到国家和地区的劳动与收入分配管理的相关政策与法规的影响作用，是否考虑到通货膨胀与薪酬水平之间的关联性？第二，是否考虑到整体劳动力市场、行业内部劳动力市场对于薪酬水平参照系选择的影响？第三，是否分析了行业竞争状况对于企业薪酬决策的种种影响？第四，是否分析了不同的行业性质对于各要素参与薪酬分配比重的影响？第五，企业的薪酬决策是否符合企业的经营价值观？第六，是否考虑了企业经营规模对于企业经理层报酬和企业普通员工报酬的不同影响？第七，是否考虑了企业组织结构与即将进行的薪酬决策之间的匹配性？第八，是否考虑了企业发展阶段对于薪酬决策的影响？
　　企业的决策过程，没有考虑或者只部分考虑这些因素，则说明还需要完善。当然，在实际决策过程中，可能某些方面要作为重点进行研究，某些方面对于薪酬系统的影响要小一些，这在后面的决策流程中的“选择关键影响因素”中还会有具体说明。
　　
　　战略性薪酬决策的流程
　　
　　SWOT模型是企业结合自身优势（Strengths）、劣势（Weakness）及其所处环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行战略构思、战略选择的重要工具。我们在战略性薪酬决策过程中引入SWOT分析模型，做了两项改进：一是试图将定量评估分析与定性分析结合起来，以期避免SWOT分析的泛泛而谈；二是对于每一个战略背景进行发展可能性的假设，针对不同的可能前景分别确定不同的方案。以下是战略性薪酬决策的主要步骤。
　　步骤一 公司总体战略对薪酬激励要求的分析
　　战略性薪酬决策是战略导向的，战略性薪酬决策要能够支撑公司总体战略。在进行战略性薪酬决策时，首要一点就是分析公司整体战略对于公司薪酬激励方面的要求，考虑如何设计激励方式、激励水平等，使薪酬激励促进企业战略目标的实现。
　　步骤二 与人力资源战略的匹配性分析
　　战略性薪酬决策观念要求将薪酬与企业人力资源战略相匹配，与人力资源涉及的人力资源规划、外部招聘、内部配置、劳动关系、绩效管理、保险福利等等方面进行对接。不能就薪酬论薪酬，应该在人力资源的系统内部综合考虑，进行战略性薪酬决策。战略性薪酬决策确定的结果不能够超出公司人力资源战略的总体要求，应该与公司人力资源战略相匹配，既不能过于超前，也不能滞后。
　　步骤三 进行影响因素分析，选取关键影响因素
　　战略性薪酬决策除了受到发展战略和人力资源战略的导向作用之外，还受到其他内部条件和外部环境的影响。在影响战略性薪酬决策的八个因素中，于某一特定企业的某一特定阶段，关键影响因素可能就只有那么几个，这就需要一定方法挑选出关键因素。
　　挑选的方法可以将所有影响因素按照满分100分进行重要性评价（见表1），评价较高的就是关键影响因素。这种评价要注意两方面，一是评价人员选择的客观性、权威性、针对性，除了选择熟悉企业、熟悉人力资源的客观公正的人员参与评价之外，如果需要对不同类别的人员评价结果赋予不同权重的话，还要注意权重设置的科学性；另外要保证评价人员自始至终评价，以保证个人评价尺度的一致性；二是关键影响因素的个数选择要根据评价分数的分布恰当进行，关键影响因素没有固定的个数限制，但是在选择的时候，不能把某些分数比较靠近的因素人为地分为关键影响因素和一般影响因素。
　　
　　步骤四 对关键因素进行发展可能性假设，并确定其发生概率
　　战略性薪酬决策的结果对于企业来说，具有长远性、稳定性的特点，这就要求对关键影响因素进行发展可能性的假设，分为非常有利、有利、正常、不利、非常不利五种。参与决策的人员，要熟悉企业、行业实际情况，广泛征求有关专家意见，对关键影响因素进行不同发展可能性假设，同时估计每种前景下的发生概率。
　　
　　表2是一个战略前景假设表，对于战略条件（S、W）和战略环境（O、T）的前景进行非常有利、有利、正常、不利、非常不利的具体假设，发展可能性同时对于每一前景的不同假设分别进行描述说明，并给出各自的概率（这里需要注意各种发生概率加起来的和应该是1）。
　　步骤五 进行SWOT方案构思
　　将步骤四当中的各影响因素分别分成四类：优势、机会、劣势、风险，按照图2中的思路分别进行SO、WO、WT、ST的方案策划，然后将其综合成SWOT方案。
　　
　　步骤六 对方案进行综合评估
　　对于战略薪酬决策可以按照内部公平性、外部竞争性等标准进行决策方案的整体评价。在评价之前可以由专家、企业领导和员工代表对评价标准进行评价，得出评价标准的权重（在这里可以对不同企业、企业不同发展阶段的激励重点进行不同的设置），然后对几个方案按照评价标准分别进行评价（假设满分100分），将评价分数乘以权重就得到每个方案的最终得分。
　　步骤七 计算支持程度，最终拟订执行方案
　　在步骤六得出各方案的评价分数后，将分数靠前的方案作为备选方案。接下来，将备选方案中各因素对于方案本身的支持程度进行评价（假设满分100分），评价分数乘以各因素概率（步骤三），最终得到几个备选方案的综合评估分数，从中选择分数较高的作为执行方案。
　　按照上述步骤进行战略性薪酬各项决策内容的决策，需要两个条件：一是关键影响因素应该进行发展可能性的不同假设；二是对于这些不同假设应该做不同的概率预测。第一个条件可以根据实际情况进行变化，有些可能性只需要做出有利、不利等简单的假设即可；第二个因素需要注意评估人员选择的针对性、客观性、公正性与专业性。
　　步骤八 执行方案选择与确定
　　由于战略性薪酬决策的重大性和全局性，必须按照《公司法》的相关要求由经理办公会决定和职代会通过。
　　
　　某钢铁集团公司战略性薪酬决策的实践
　　
　　某集团公司为特大型钢铁联合企业，产品畅销国内外。目前，公司处于以战略管理为中心的阶段，制定的公司发展战略是“跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”。
　　该公司薪酬管理的总目标确定为适应公司发展战略需求，全面构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系，确保公司吸引、留住和激励各层次人才，促进公司和员工的共同发展。在这一总目标的导引下，一是致力于吸引和保留最优秀的人才，使公司成为人才向往的公司；二是公平地、一贯地对待员工；三是给予优秀绩效者比差绩效者更高的回报；四是提供具有市场竞争力的现金收入水平；五是提供一个“目标”报酬；六是提供内在的（非物质的）回报以提高员工的忠诚度。
　　公司战略确定以后，在战略导向下进行组织机构设置，依据战略和工作分析的结果进行岗位设置，开展科学岗位价值度评估，建立、完善整个公司绩效标准和指标系统，建立员工能力素质模型，提升员工能力，相应提高员工薪酬，进而提升整个公司的能力，为公司战略的实现提供坚实的支撑。随着公司发展战略和公司实际发展状况的变化，相应地提供动态的人力资源战略支撑，进行动态的薪酬决策。该企业的薪酬确定方式体现了战略性薪酬决策的基本内核，同时也在很大程度上提升了企业的竞争能力。