我国的人才测评行业兴起于20世纪80年代中后期，经过近20年的发展，我国的人才测评技术仍然停留在借鉴西方技术的层次上。“你常去教堂吗？”“你会在酒吧约会异性吗？”这样的问题不时出现在中文写成的测评问卷中。
生吞活剥
调查显示，在使用人才测评技术的企业中，绝大多数是直接到市场上购买人才测评软件系统，而这些软件系统不过是将国外的软件经过简单的汉字化处理就面向市场了。在有些人才测评题目中，甚至出现“你是否经常去教堂”“你会在酒吧约会异性吗”这样的问题。这些翻译过来的软件没有考虑国人特有的心理素质和文化背景，东西方深刻的文化差异似乎是可有可无的，比如一套测评题这样评价压力大小：结婚50分，遭到解雇47分，生意遭受巨变是39分，配偶开始或停止工作是26分。这分明符合美国人的价值观，而对中国人来说却丝毫没有信度。总体上看，美国人崇尚个性自由，而中国人则重视人际关系的协调，因此美国人所研制的16PF测验、CPI测验在中国就不太可信。另外，中国人受中庸之道的影响，在选择答案时，倾向于折衷的意见，这也大大影响了测评的有效性。
测评者的素质也不容乐观。国内企业仅“生吞活剥”了泊来的技术、对于实施者的素质没有采取跟进措施，导致国内测评技术的操作者不乏滥竽充数者。有一些人虽在人力资源部门工作，但没有受过专门培训，连人才测评的基本知识都不了解，仓促上阵，无法达到科学测评的目的。比如无领导小组讨论，虽然已经成为许多企业进行招聘的重要手段，然而由于实施者（主试）知识能力不足，不能正确分辨小组成员讨论中的行为表现，也不能判断究竟哪些素质特征是岗位所需要的，导致小组讨论热热闹闹，测评结论一塌糊涂。
断章取义
国外的人才测评是以企业素质管理为目的建立的一种衡量工具。“素质管理”涉及到素质获取、素质配置、素质开发、素质维持等相关流程。素质模型是人才测评的基础，而素质模型与人才测评的比较结果将运用于招聘（素质获取）、定岗（素质配置），培训（素质开发），激励（素质维持）等部分。我国仅仅引进了西方的素质测量工具，并将其用途局限于素质获取，其他的相关辅助系统则付诸阙如。这种断章取义的做法必将印证“新木桶理论”：一只木桶能够装多少水，不仅取决于最短的木板长度，还取决于木板间的结合是否紧密，木桶的底板是否坚实。这里的底板就是素质模型，木板间的缝隙就是各素质管理模块的连接程度。国内企业尽管模仿西方的先进测评技术，但是如果没有建立相应的岗位素质模型，没有开发和保持素质的相应机制，即便招聘到优秀人才，也会因为没有相应的激励措施造成人才流失，竹篮打水一场空。
如何入乡随俗
第一，要加快符合我国国情的人才测评工具的研制，提高人才测评从业人员的素质。
不同的测评工具，会有不同的适用领域，比如从美国引进的MBTT工具（职业倾向测试）适合帮助大学生选修专业，而YG人才量表则适用于企业选才。为了使人才测评工具更加适应不同需求，体现不同行业、不同文化对人才需求以及管理的不同，可以联合性质相似的企业，针对相关领域共同开发具有中国特色的测评系统。
测评公司具有专业的测评人才储备，在进行测评工具的研制方面有更好的条件。国内一些人才测评公司，在测评工具本土化过程中已显示了不凡的实力，如北森测评技术有限公司。这家公司在2001年2月创办了国内第一个自有知识产权的测评产品——《北森兴趣测验》。2003年4月，针对国内企业的需求，北森首次提出了基于互联网框架的“Dot Net”产品应用概念。2003年10月，他们全面推出“测评知识库”服务。2004年11月，提出企业用人应“适职而配”的测评观念，“职配通”产品正式上线。这里给企业一个建议：在没有实力自主研发测评工具的情况下，购买测评公司的软件也不失为一个有效的办法。
对于人才测评从业人员，一方面必须加强其从业资格审查，另一方面企业要培训专门的测评人员，或是请人才测评专家辅助测评，千万不要为了图省事用不懂专业的人力资源管理人员来代替。如果从事结果分析的人员素质不高，许多有价值的测量数据就会被白白糟蹋。
第二，用系统观念看待人才测评。
在企业素质管理过程中，人才测评并不仅仅意味着一个单独的工具，而是要把它放在整个素质管理的系统环境下进行有效利用。因此，我们在运用人才测评技术的时候，必须结合西方经验建立起国内企业自身的素质管理模型。
人力资源素质模型，实质上就是把企业的战略、目标和需求细化为企业内每个岗位的职责要求。北京彦隆咨询有限责任公司高级顾问谷向东博士说：“人才评价中最核心的理念是基于素质模型的人才评价，没有相应的素质模型，人才测评便是空中楼阁。不同的素质模型决定一个人能否胜任某项工作，也将决定一个人在工作中的表现是优秀还是一般。” 因此，国内企业要进行人才测评，必须对不同的岗位建立不同的素质模型，使之成为人才测评的基础。
人才测评作为一根主线贯穿于素质管理过程中，其实质就是通过对员工心理特征的了解，对不同的人采取不同的开发及管理模式。北森测评网人才测评专家朱伦说：“人力资源管理的根本任务，是将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们，而人才测评的使用也不仅仅限于招聘，企业还可以通过测评结果，对员工采取不同的激励和管理方式。”也就是说，企业可以通过人才测评实现素质获取——素质配置——素质开发——素质维持的系统管理。
3M公司在实施素质管理方面就很成功。从招聘环节开始，这家公司就把潜在员工的测评结果放入“心理档案”。当发现各方面素质能力比较突出的员工（被他们称为“潜在优秀员工”），专门的人才测评人员就对他们进行专门的职业生涯规划，并提供相应的培训。此后，当他们进入公司，还根据他们的心理特征采取不同的激励措施，这样，人才测评也就贯穿于人力资源管理的每个环节。这种心理档案的充分利用保证了3M公司很低的人才流失率和高素质的人力资源队伍。