中国的人才测评从起步到今天，已经有近二十年的时间，但许多测评工作者仍然感觉举步维艰。这里有一个重要的原因，就是测评工作者没有为企业提供个性化服务，不能有的放矢，对症下药。
2年<2小时
一位戴着高度近视镜、局促不安的男士来到我们的测评中心。他的样子很腼腆，话没出口脸就先红了。他说，他姓张，在一家外贸公司工作，今天是被单位要求来做人才素质测评的。了解了一些基本情况之后，我们为他设计了测评方案，主要考察个性特征和基本能力。两个小时过后，测评报告出来了。报告显示，他的个性和能力适合从事单纯的技术工作或学术研究，属于学习型人才，最不适合的工作是与人打交道。从测评结果上还可以看到，目前他的心理健康状况不是太好。
第二天，张先生的单位领导打来电话，说报告结果非常准确，与张先生的情况相当吻合。这位领导不无感慨地说：“如果两年前进行这样的测评就好了。当时我们单位急需一名外贸谈判人才，他是北京大学的毕业生，专业对口，外语又过了6级，我们想都没想就与他签了合同，可结果呢，两年来他根本无法胜任工作！他与人相处都有一定的困难，更别说谈判了。给他换了几个岗位也不行，单位真不知道拿他怎么办才好，他本人也白白耽误了许多时间。”最后，他说：“我们两年得出的结果你们两个小时就给测出来了，看来还得相信科学啊！”
难道这种不相信“科学”、用摔2年跟头来验证2小时测评结论的单位还少吗？
当企业有了一定的发展，如何解决人员录用、岗位配置问题，大多数企业还常常是“跟着感觉走”，“摸着石头过河”。而当企业不知道需要什么样的人、设置什么样的岗位，不知道人力资源体系存在什么问题的时候，也正是人才测评机构大显身手的时候。
可是，企业成千上万，行业各不相同，职位特点也千差万别，不可能“一副药方治百病”，这就要求我们针对企业的不同特点进行个性化的测评设计。
2天>2年
如何进行个性化的人才测评呢？归根结底，就是要以职位为中心，以胜任特征为基础，根据企业自身的特点，采用有针对性的测评方式。
去年，我们测评中心接到了这样一个任务：为一家商业银行从内部选拔客户经理，成立理财工作室。测评前，我们先对这家银行进行了多次走访，了解银行业的职业特点和客户经理的职业要求，由此初步形成了客户经理的选拔标准。该银行只提供了一个框架式的要求，没有细化的指标。至于详细的职位分析和测评方案就要由我们来做了。通过调查访谈，我们确定了7项测评指标：成就动机、客户开拓能力、公关沟通能力、客户维护能力、客户服务经验、职业忠诚度、领导力。
确定了测评要素，接下来就是实际操作。我们采用了多管齐下、多维跟进、综合评定的测评策略。
首先是半结构化面试，主要采用“行为性面试法”（Behavior Based Interview），通过考察应聘者过往经历来判断他是否具备相应能力。我们请应聘者讲述过去的工作历程，并向他们提六至七个具有针对性的问题。比如有一个问题是这样的：“你有没有过这样的经历，原本是其他银行的优质客户，在你做了一些工作后，成了我行的客户？你是怎样做的？”这道题是针对应聘者的客户开拓能力提出的。每人面试用时20分钟左右，所有问题都紧紧围绕客户经理的各个胜任特征展开。
其次是情景模拟式的测评，主要采用无领导小组讨论（leaderless group discussion）的方式。我们把应聘者分成几个小组，要求他们以小组为单位为客户做理财方案。在这个过程中，应聘者往往能表现出自己的能力和个性特点。通过这一方式，不仅可以了解应聘者的专业知识，还可以掌握其沟通能力、领导力等胜任特征。
半结构化面试和无领导小组讨论之后，我们对入围的候选人进行了个性测试，评估他们的个性和行为风格，预测其职业发展前景及工作潜能，做出了详细的说明。
通过两天的测评，我们为这家银行提供了综合报告。报告不仅详细描述了每位被测者的能力、个性特点及不同的发展方向，而且提出了用人建议。两年后的今天，当时我们推荐的四名客户经理都取得了很好的业绩，成了银行的业务骨干。
这家银行选择了用个性化测评的方式来选拔人才，只用了两天时间，却带来了两年来业绩的持续增长。其实，两天也好，两小时也罢，个性化测评的目的就是给企业一双慧眼，不然，用错了人，就是盲人骑瞎马，夜半临深池，早晚要后悔。