大量引进、培养和造就德才兼备、创新能力强、适应现代医学发展的专业技术人才，
是实现医院总体发展目标的重要保证。
当前，建立和形成人才辈出、人尽其才的体制和机制，
培养一批高精尖的医疗技术人才，特别是培养学科带头人，
是医院的一项十分紧迫而又重大的战略任务。
管理队伍职业化
经验型管理的局限与滞后，不能完全适应社会，应对复杂的市场竞争，为了适应市场经济规律，提高管理水平，医院必须加强管理干部队伍的建设。目前，医院应培养或引进专业管理人才，逐步提高管理队伍素质，实现管理人员职业化，从而提高医院的整体管理水平。具体方案如下：
开展岗位培训
岗前培训，即任职或转岗前经过半年以上时间的卫生管理专业培训，内容可参照MHA(卫生管理硕士)或MBA(工商管理硕士)的教案制定，经考核合格授予资格证书。二是在岗后继续教育，像专业人员一样，制定严格的继续再教育制度，可设立学分或等级考核及完整科学的评价监督体系，使在岗的管理者加强自身的理论和实践学习，不断充电，获得学分或等级越高其管理效能就越强。
确立“专业、管理两条线”的原则
在建立职业化管理队伍的过程中，要正确把握职业化概念，打破职业化束缚，始终把“专业、管理两条线”的原则贯穿于职业管理者认证和选拔的全过程，尽可能不从高层次专业技术人员中提拔管理者，在保护专业人员资源的同时，使管理劳动者成为医院中一个独立的阶层，有助于实现人力资源效能的最大化。
建立完善的人事制度
医院必须通过丰富的有吸引力的企业文化来统一员工的思想，将医院长远的目标和短期的效益有机地结合起来，使员工的行为处在一种完全有序的程序运作当中。
建立完善的人事制度包括：一、在选人时坚持能岗匹配原则，即一个人的知识、专业、能力、经验、特长和兴趣要与其所在岗位需要的知识、专业、能力、经验和特长相适应，使个人才能得到极大发挥并感到愉快；二、在用人方面要做到用人所长，避其所短，另外可采取工作丰富化或优化组合等方式适当进行岗位变动，以增加员工的工作兴趣；三、在育才方面，重点是要抓好员工的培训教育，为员工提供良好的个人发展空间；四、在留才方面，主要是培育良好的医院文化，倡导“能人文化”，使有能力的人得到重用，同时要有绝对竞争优势的薪酬作保证。
创造公平的内部竞争环境
在医院内部，不论是选人、用人、绩效考核还是薪酬待遇都要严格按制度和标准去运作，上什么岗，拿什么薪酬完全通过公正公平的竞争去实现，只有这样的工作氛围，才能调动员工的积极性和创造性，激发他们的潜力，才能真正留得住那些优秀的人才，同时还要采取多种形式丰富员工精神生活，提高员工文化品味。
在具体指标设置上把奖金额度与目标相连。通过目标的导向性作用，让员工注重于能够控制的医疗作业，从而激发起员工创造业绩的积极性。
实行职称评聘分开
打破职称评审终身制，实行评聘分开。根据各级医疗科室专业技术人员结构比例、专科设置、人才梯队等实际情况自主决定，在全面考核竞赛中有升有降，有任有免，择优聘任。工资及福利等按聘任的技术职称兑现，绩效工资拉开档次，实行评聘分开双轨制与分配制度直接挂钩。聘与不聘给卫生专业技术人员带来一种外在压力，为了追求自己人生与事业的目标，必须奋发向上，努力进取，用精湛的医疗技术和脚踏实地的工作态度赢得同行和患者的认可，变压力为动力，这一做法为人才脱颖而出创造了环境，提供了条件和机会。