绩效管理应将重心放在“增加价值的管理”上，而不仅仅是“评估价值的管理”。
“现在，我没有耐心再把每一项工作内容的细节都给她写下来了。”
企业内的人力资源管理人员，言必谈绩效管理。这是一个非常有意思的现象，一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性；另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要，必须要做好；但真正要做好，实在太难了。
深圳某日资企业人事课长张华坦言，自己就像是一个“监工”。一到季末、年底，就要催促各个部门的直线经理上交绩效考核表格。填写这些长达数页的表格，花费了员工及直线管理人员大量的时间，尤其是填写表格中数字性的信息，更为费时。导致的结果常常是，用于绩效改进的时间与精力不到整个考核过程的10%。
“完成这些表格其实并不难，绩效管理难在结果的跟进及运用。”张华举了一个例子，最近公司市场部的一位管理人员拿着考核表来找我，告诉我说他希望把他的一个下属调到其他部门，他不想再用这名员工了。原因是“她做什么事情都需要我把工作的程序一一写出来，她照着做肯定没事；但她自己不会动脑子，一旦我没有写清，工作就摞在那停下来了。这种状况已经有几个月了，连续两次的绩效考核中，我都提醒过她这个问题，就是没改。现在，我没有耐心再把每一项工作内容的细节都给她写下来了。”
偏轨的考核哲学
很多企业在进行绩效管理时，总是把关注点放在“绩效考核”这四个字的字面意义上，即关注员工的绩效，关注绩效的结果是什么，而没有把焦点放在绩效考核的目的——绩效提升上。绩效评估是改善员工业绩最强大的工具，但也是最容易错用的工具。
根据翰威特管理咨询公司2005年的调查，热衷于做绩效考核的企业，几乎有一半将执行得彻底与否的标准界定为是否及时上交了考核表格。在这一因素的影响下，员工对绩效考核的关注点自然也就放在目标的完成情况上，重指标、重结果便成为企业考核文化的主流。
在注重指标与考核结果的文化影响下，那些已经完成或有信心完成指标的员工，往往对考核漫不经心。结果是，管理人员花费了大量的时间与精力完成了绩效考核，却总觉得自己的投资回报率太低，流程繁琐而又让人厌烦。常常是，一年下来空奔忙。费力不讨好的绩效考核对组织而言，很难说能收到什么预期的效果。
绩效管理的最基本原则，是推动每一个人的进步。为了实现这个目标，就应该改变过往的绩效考核方式“向后看过去的结果”，把重点转移到“向前看解决问题”的模式上来。也就是说，绩效管理应将重心放在“增加价值的管理”上，而不仅仅是“评估价值的管理”。
也就是说，无论是哪种方式，其终极目的都是要取得雇员与组织的成功。简单的绩效等级评定与年度评估都缺乏明确的计划推动这个成功。因此，除了要制定一个明确的、能够量化的目标之外，管理人员还要把90%的绩效管理时间放在绩效沟通上。管理人员应根据考核结果，与雇员在一个沟通过程中一起进行分析，共同找出难以达成最佳结果的障碍，解决困难，促进员工与组织的共同进步。这个问题其实并不是什么新的观点，但问题就在于，传统的绩效管理哲学过于强调结果与员工收入及晋职的运用，而忽视了绩效沟通的细节。
张华说，六百多人的公司，在做绩效考核时，虽然HR也会要求部门经理做绩效沟通，并为这些经理提供了培训，但效果并不明显。“所谓的绩效沟通，更多的只是说服员工接受上司的评估结果。”张华说，由于缺乏员工的参与，员工只是前期接受指标，后期自评，接受上司的评估结果，所以，推行绩效考核总是困难重重。“事实上，我们的直线经理在做绩效改进的时候，重心明显是不对的。”张华认为，“绩效管理的目标是帮助员工成功并取得进步，但在做绩效改进时，则变成了对过去绩效的一种奖励或是惩罚。”
绩效改进的三板斧
绩效改进，说穿了，就是一步一步地指导、帮助员工改善工作绩效。
第一板斧：鼓励员工参与
盖洛普2005年的员工参与调查结果表明，影响员工参与的一个重要因素是，准确地了解自己在工作上的期望值。也就是说，如果员工知道自己能做些什么、所做的工作对组织会有什么样的影响时，会更为积极地参与到组织的绩效改进中。
这里的员工参与是指让员工参与到整个绩效改进过程中来，包括自我发现、共同发现困难与障碍等。让员工在绩效沟通之前，也做一些事前分析，包括分析自我的不足、组织或上司的不足，涉及到工作流程、工作沟通等方面内容。“我们公司有个规定，员工自评结果出来后，要把目标未达成部分的原因，分自我、组织、上司三个部分，详细列出来，标明改善的时间要求，包括要求组织流程的改善日期等，一并交给直线上司。”张华说，“绩效改进不只是组织对员工绩效提出要求，员工也会对组织在制度、流程改善方面提出要求。这些都需要员工的参与。”
第二板斧：进行高质量的绩效沟通
之所以冠之以“高质量”三个字，是因为在目前的国内企业，绩效沟通更多只停留在形式上，常常是简单地要求员工签字认同上司自评结果。
绩效沟通的重点是放在解决问题、往前看的层次上。是什么使你的工作变得难以开展？在下一季度，你需要我提供什么样的帮助，才能让你的工作更有效率？你需要我哪些方面的授权？为实现最佳绩效，你希望承担什么样的职责？你提高绩效的计划是什么样的？你准备在多长时间内实现什么目标？等等。
同时，进行绩效沟通时，一定要让员工对他们的绩效变化保持应有的敏感性，让他们明确实现高绩效的方法和时间。在这一前提下，上司再授权，让他们承担相应的职责，使他们深刻理解自己应承担的责任，产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变，而又不伤其自尊。
绩效沟通的频率，最好是管理人员每隔几周就与员工做一个非正式的、简短的面谈，如每隔五周谈上十分钟。每个季度谈的时间稍长一点，年度沟通则是一个需要花费更长时间的、真正的评估，可能也会涉及之前讨论过的所有问题。不要拘泥于没有考核表格就不做绩效沟通的形式。张华的做法是，将管理人员与下属做绩效沟通的效果与频率，列为对管理人员的考核内容之一。
第三板斧：拟定绩效改善计划
绩效改善计划可以在完成绩效沟通之后，由上下级双方共同完成。绩效改善计划包括双方的期望值、协助资源的到位时间、行为改善的时间表、行为改善的过程沟通等。
帮助员工改善绩效也是讲求艺术性的，并不是说把“目标放在那里，你必须给我完成，否则我就……”这种方式对个性越来越强的雇员来说，已经不适用。因此，在绩效改善计划中，管理人员要注意方式，因人制宜，如提供技术性帮助、创造条件、让员工来找自己帮忙（而不是强迫自己帮员工）等形式。
“我就做了三件事：称赞——建议——称赞！”
本文开头的那位管理人员，由于“不想再把每一项工作内容的细节都写下来给她”而坚持让HR经理将这名下属调到其他部门。作为HR经理，张华请这位管理人员一起，就这次绩效考核结果做了一次绩效改进。“我就做了三件事：称赞——建议——称赞！”张华说。
称赞：
首先，称赞员工在重要的工作上做得不错，如KPI都完成得非常好，并让员工陈述一下完成这些KPI的心情及经验。这有助于缓和绩效面谈的气氛，使员工不会产生一些不必要的敌意。
建议：
1.直奔主题——这次会谈的目的是什么：“我需要花点时间与你一起讨论一下，是什么原因使得你的绩效一直没有得到提升？”