2.陈述这次面谈的原因：“这个问题不是很大，但已经影响到你个人及部门绩效的提升。”
3.描述引起这个问题的原因：“我注意到你在前两个月就存在这个问题，你也告诉我会做出改变，会让我看到什么样的结果，但是……”这时，如果必要，提供确实的证据，而不能只是说一些道听途说的东西；同时，在这个讨论中，一定要关注行为本身，而不是个人。
4.解释这个行为所造成的影响：“你的客户受到一定的影响，这个影响使你的同事……”
5.说明这个行为给你的感觉是什么样的：“当你没有积极主动这样做的时候，我觉得是由于你对这个问题的重要性认识不够……”
6.询问个人的观点：“我对你没有及时完成这项工作的理解是这样的，你对这个问题的观点呢？”
7.要求对方自评一下：“如果站在我的立场，这个问题一直没有得到解决，你是怎样的心情？”
8.评估员工的工作能力要求。举出一个例子，分析员工是没能理解工作职位说明，还是对工作责任的理解有偏差？确保双方都对任务或责任有同样的期望值。
9.询问员工会怎样改变自己的行为，是怎样保证会做到的：“你会采取什么方式？你有信心做出这些改变吗？你怎样能让我相信你会改变这种行为？”
10.让这位员工用自己的话来说：“你会为改变自己的行为具体做些什么？用你自己的话表达一下，这次面谈后你会做哪些事情？如果你成功地做出了改变，我会看到什么样的预期结果？”这个时候，上司必须有效授权，保证提供必要资源帮助员工改变自己，同时，让员工在评估自己的行为时设定一个标准。
11.确定员工会采取的行动内容：“你接下来会这样做，我也会在三个月后做一下评估。”
12.总结你的所得：“下次不要再出现这个问题，你答应过我，你会做这些事情，我也会做这些事情。”
称赞：
员工都有尊严，如果破坏了这份尊严，就破坏了员工的自信心，常常会使得员工出现不合作、缺乏兴趣的情况。“最后的称赞，是对员工的鼓励，给员工一种自信，一种信任，一种期望。这种自信与信任必须建立在充分沟通的基础上。”张华补充说，“这种称赞不是绩效面谈结束之后的，而是定期的，在之后的沟通过程中，管理人员都要给予员工一个不吝啬的称赞，支持员工持续做出改变。”
“员工做得不好，管理人员一般都会认为员工懒散或资质不够，对员工不再抱太大的希望。但当我问到第9个问题时，我突然发现员工并不懒散，也不是失职，而且与这二者一点关系都没有。我发现她对具体某一项工作的理解是非常感性的，便告诉她那样做不会有效率。她列出了一个需要我们提供支持的清单，我答应了她并付诸了行动，她非常惊讶与意外。现在，我们又多了一个非常有激情的、尽责的员工。”张华说。