情感管理——让沟通氛围与员工情感“零距离”
随着企业结构的日趋扁平化，企业或团队的高绩效更多源于员工的自主创新与自发进取。同时，创造一个高绩效、高忠诚度的企业或团队，要求管理者不仅要具备科学的管理理念、理性的思维方式，更需要具备运用“情感式”管理的能力。通过情感沟通与交流，建立良好的沟通氛围，帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与团队、员工与企业间的情感桥梁，把“员工”与“管理”有效地连接起来。
2004年4月，王凤民来到改造进行中的四号高炉，担任车间主任兼党支部书记，成为新车间的“掌门人”。也正是从这一刻起，王凤民把“信任管理、信任为先”的原则与“人性化管理，有情感沟通”的理念成功“移植”、“嫁接”并应用于新团队。
王凤民认为，情感是影响员工行为最直接的因素之一，情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现的有效管理。在新的经济条件下，以经济手段为主的传统管理方式已经解决不了员工的需求，管理已从外部行为的管理延伸到内部情感的管理。实施情感管理是激励员工高效地工作、激活员工潜在积极性、满足员工发展需求、提高组织绩效、出色实现团队目标的重要保障。
同时，现代情绪心理学研究表明，情绪和情感在人的心理活动中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，情感管理应该是管理的一项重要内容。尊重员工、关心员工是搞好人力开发与管理的前提与基础。
为营造良好的沟通氛围，有效实施情感管理，王凤民和他的车间团队把尊重、关心自己的员工当成情感管理的第一堂必修课，把员工的“满意度”当成衡量自己工作“适合度”的标准，把激活员工工作的激情当成一名基层管理者的“硬素质”。
苏志刚是一名刚进厂不久的大专毕业生，在车间“中控楼”技术岗位工作。他家住朝阳市郊农村，家境本不好，母亲又突遭车祸，被撞成重伤，难以承担的巨额医疗费使抢救治疗陷入困境，身为独生子的苏志刚彷徨无计时，车间及时向他伸出了援助的手，在王凤民和车间班子的倡议下，全车间职工为其捐款5000元，并向厂里借取了救助款，解了苏志刚的燃眉之急。
事后，苏志刚感动地说，没有车间和组织的关怀与帮助，就不能及时救治母亲，他一定把感激和报答落实在今后的工作中，用出色的业绩回报组织的真情和关怀。
徐强是名普通的炉前工，家住本溪市城郊的平房中，本溪百年不遇的洪灾同样殃及了他原本平静的家。了解情况后，王凤民和其他班子成员不仅亲自去慰问，还组织职工利用工余时间帮助徐强修复被洪水冲坏的房子，解除了他的后顾之忧。
当王凤民得知党员职工邱树明爱人无工作，双胞胎女儿上高中，家里经济有困难时，他代表车间组织及时与厂有关部门沟通协调，为其妻找到了一份厂内勤杂工作，缓解了邱树明的经济压力。
在高炉设备改造与调试期间部分岗位福利设施不完善，车间团队就从细节管理入手，及时为没有生活用水的生产岗位配备电热器、暖瓶等用品，并为班组配备了饮水机、微波炉，解决了岗位人员生活的困难。为丰富职工文化生活，车间还相继筹建了篮球场、乒乓球室、电教室等文化娱乐场所，保证了员工的身心健康。
绩效管理的成败与否关键在于管理者与员工的沟通过程。王凤民和他的团队在情感沟通中注重情感输入，不仅营造了沟通的氛围，还激活了员工的工作激情，让他们真正地感觉到他们是被尊重的。他们之间的情感投入和互动，成为激活员工自主创新能力、提高组织绩效的动力源。
2004年9月15日，王凤民和成立仅5个月的车间团队，在无任何成功经验可循的情况下，实现了改造后的四号高炉开炉一次成功；在不具备喷煤条件全焦冶炼的情况下，开炉仅10天，高炉利用系数突破2.0，实现迅速达产创效，而且率先实现了本钢大型高炉利用系数2.4的新突破。
搭建平台——让员工与诚信环境“面对面”
著名管理学大师德鲁克认为，充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。组织的目的就是使平凡的人做出不平凡的事。考察一个组织是否优秀，要看其能否使员工的长处发挥出来，并利用每个人的长处帮助其他人取得绩效。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务，使个体行为融合成为整个组织统一的、规范的行为，进而最大程度地提高组织效率。
日本企业界权威人士土光敏夫认为，管理者有责任为员工提供一个良好的环境，让员工的特长最大程度地发挥出来。
王凤民认为，充分发挥员工长处，是行为和态度的问题，是价值观在行为上的体现，管理者如果能发挥员工的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也使个人成就与企业成长相融合，从而提高组织绩效。
在具体实践中，王凤民和车间班子以信任为前提，为员工搭建发挥长处的平台，为他们创造发挥特长的空间和环境，注重把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排在合适的岗位上。
孙文刚原来是五号高炉的炉前班长，由于工作失误，班长职务被免去，成为一名普通的炉前工。新车间成立后，他来到新车间。经过考察，也鉴于他炉前管理的经验与能力，王凤民和班子成员决定重新启用他担任炉前班长。如今，孙文刚把炉前管理的长处发挥在炉前岗位上，他所在的班组各项考核指标都走在前列，还成为厂里的先进班组。
宋永刚是车间的一名年轻工长，2005年11月，在燃气TRT电动调解阀门突然关闭时，宋永刚发挥经验和特长，紧急避险处理得当，成功避免了一起憋坏大型风机的特大事故。
本钢优秀共产党员秦志成，把敬业意识落实在具体管理创效上，自高炉实施喷煤以来，他精心调整高炉喷煤枪喷煤角度，成功避免了因喷煤枪喷煤角度不佳而磨坏风口，仅此一项就创造效益80余万元。
有效的管理者，也会把自己的表率作用建立在充分发挥特长上，王凤民也注重发挥自己的管理经验和技术特长，实施技术创新，管理创效，提高组织绩效水平。针对生产中出现的技术难题，先后组织实施了焦比、喷煤比攻关和“冬季酸性料不足情况下如何确保高炉顺利运行”的专项技术攻关。
如今，改造后的四号高炉创下了焦比365公斤/吨铁，煤比145公斤/吨铁，风温突破1200℃，高炉利用系数最高达2.4的国内同类高炉技术指标先进水平。
善用员工长处，并让员工长处与诚信的环境“面对面”，进一步激活了员工发挥自身潜能，表现自己才能，自主管理创新的工作成就感和自豪感，使员工得到了“自我实现需求”的满足感，全面提高了工作绩效。
渐近培训——让团队理念与创新技术“双着陆”
优秀的企业和团队都高度重视培养员工的创新能力与团队精神，注重为他们提供内部创业的平台，使他们具有职业化的观念、行为和态度，满足员工成长需求，真正让员工与企业共同成长。
著名心理学家马斯洛把人的需求划分为三个层次，即生存需求、关系需求和成长需求，要求企业或团队要为员工建立一整套完善的激励培训机制，营造良好的学习氛围，提高学习能力，实现自我成长，实现价值追求。
在新车间成立之初，车间有高炉管理及操作经验的职工不足15%，新毕业参加工作的大中专毕业生和技校毕业生占车间职工总数的30%。高炉操作核心岗位的工长和瓦斯工平均年龄只有26岁，多数是近三年才入厂的职工，明显存在高炉操作经验不足的情况。
技术培训是技术沟通的特殊方式，为使一流的技术与装备通过技术的转化迅速体现价值创造效益，并实现价值的增值，王凤民和车间团队提出了“渐近式”、“滚动式”培训的培训新机制。
为使新任高炉工长及瓦斯工尽快掌握最先进的操作技术，迅速提高操作技能，根据新毕业大学生接受新技术能力快的特点，实施理论与实际操作相融合的培训方式。采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”方法，安排他们在炉前向有经验的老师傅拜师学艺，通过看炉渣成色判断炉温和酸碱度，通过风口窥镜判断炉况，通过“师徒联谊”迅速提高其实践经验和操作水平。
2005年一季度，为了让工长和瓦斯工尽快熟练掌握先进操作及冶炼技术，在高炉不具备喷煤的条件下，王凤民组织工长模拟演练高炉喷煤富氧状态下的高炉操作。2005年4月份，实现了高炉一次喷煤、富氧成功。
刘福东是新分配到车间的唯一一名液压专业本科毕业生，虽然有扎实的理论知识，但缺乏实践的经验，忙不到点子上。车间设备副主任赵舰采取“一带一”的方法，指导他进行现场设备衔接，帮助他从管理单台设备开始，逐渐掌握对专区的设备管理，使他迅速成为设备管理队伍中的一名骨干。
王凤民还提出，要注重形成企业价值观和团队精神，通过培训，使其逐步转化为每个员工的自觉行为，使员工行为与团队意识和企业价值观相一致，尤其要提高员工的“学习力”。
设备点检员王巍和彭俊辉是技校毕业生，通过培训不仅初步掌握了设备点检技术，还通过培训增强了爱岗敬业的责任心。在设备点检中，他俩及时发现上料主皮带电机水平不平衡、电机声音异常的设备隐患，避免了可能出现的电机被烧坏、高炉休风的重大设备险情。
在组织技术骨干到其他钢铁企业考察培训期间，车间技术人员用极强的团队责任感主动对照差距找问题，结合其他企业特点完善了高炉储料槽料位计安装技术，并掌握了胶带运输机受料斗加料信号控制技术，有效解决了受料斗冒料的“小耽误”。
今年6月1日凌晨，改造后的四号高炉遭遇大面积停电，当供应高炉冷却水的应急泵自动启动失败后，训练有素的软水站职工薛乃秋立即改用手动装置启动，仅用一分钟便启动该泵，确保了高炉冷却壁完好无损，保证了高炉的正常生产。
有效的培训激励机制，全面提高了员工素质，激活了员工的自主创新能力，满足了员工成长的需求，提高了组织绩效。
王凤民和他所在的团队同样没有放过给自己能力“深加工”的机会，他们实施的“零距离”情感沟通，“面对面”发挥长处，“渐近式”培训的措施和方法，让先进的技术与创新的理念成功实现“双着陆”，为我们了解本钢高炉团队实施的高绩效管理打开了一扇窗。
本栏编辑/梅宇
E-mail:ccaastar@163.com