跨国公司的人力资源管理可以采取两种策略：一种是全球化策略，即在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序。在全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入总公司的文化体系；另一种是多元中心策略，即总公司放权，子公司在不违背总公司整体战略的前提下，根据自身需求开展人力资源管理工作。CJ集团采取的是全球化策略，在选人用人上破除国别差异。
2006年1月16日，希杰(CJ)集团在华设立中国地区总部，聘请前大宇国际北京分社社长朴根太任社长，全面负责在华项目，使各项目间产生协同效应，战略性地开拓中国市场。这是CJ集团积极推进全球化战略的重要举措之一。在全球化战略下，CJ（中国本社）会采取哪些有效的人力资源管理措施？带着这样问题，记者在京采访了CJ（中国本社）的社长朴根太先生和经营支援人事总监崔汉哲先生。
人力资源本土化策略
记者：据我所知，朴先生有着丰富的跨国公司的经营管理经验，您认为跨国公司跨国经营成败的关键是什么？
朴根太（以下简称“朴”）：跨国公司要想在东道国市场取得成功有赖于很多因素，比如成功的人力资源策略、营销策略以及管理决策者的应变能力和对东道国市场的熟悉程度等等。归根结底，人力资源管理是决定跨国公司的跨国经营成败的最关键因素。而跨国公司人力资源管理面临的最大挑战，就是人力资源的整合问题。不同民族、不同国度、不同文化背景下的人力资源必须整合到一起，才能发挥整体优势。
记者：作为跨国公司的高层管理者，您如何看待人力资源的本土化策略？
朴：人力资源的本土化策略是跨国公司在跨文化、跨地域情况下实施人力资源整合的一项有力措施。没有全球化思想的本土化策略是乏力的，本土化策略要服从和服务于全球化战略。CJ的本土化策略是在全球化战略思想指导下，按照全球化战略思路展开的。
自1995年进入中国市场以来，CJ非常重视中国业务，把许多优秀人才派往中国。过去，CJ（中国本社）的管理主要是靠韩国驻在员，但是现在一定要转变想法，要依靠整合本地的优秀人才来管理，逐步实现人才的本土化。因为本地人才生于斯长于斯，熟悉中国的生活习惯、风土人情、法律法规。任用这些人才，不仅可以提高CJ对市场变化的反应速度，提高企业效益，而且通过他们的管理活动，可以将CJ的某些先进技术和成功经验快速本地化，提升CJ在中国的影响力。
记者：此前您曾担任大宇（中国）有限公司总裁，加入CJ以后，您打算在新的领域内如何实施人力资源的本土化策略？
朴：人力资源的本土化策略必须是渐进的，任何一个跨国公司都不可能一步到位。因为跨国公司的文化一开始当地人未必了解，所以很容易出现理解上的偏差。在最基本的管理理念不被认同的情况下，跨国公司很容易丧失其原有的优势和核心竞争力。而且由于工作习惯、企业体制、管理手段和管理方法的差异，本地员工难以完全适应企业的要求，因此跨国公司在一开始，不宜大量任用当地人才来管理。
CJ的做法是选派优秀高级管理人员到中国，并且这些高级管理人员必须具备两个条件：第一，熟知中国市场的状况，熟知中国人的思维、行为和习惯；第二，能够坚持和发扬CJ的优势。
CJ（中国本社）的韩国驻在员平均在CJ的服务年限是15年，他们对CJ的管理方式、文化等是相当熟悉的，也非常认同CJ的价值观和基本的经营管理理念。因此，在他们进入中国以后，能够带领CJ（中国本社）按照CJ原有的运营和管理模式开展工作，继续保持CJ的特色，发挥CJ的优势。
但我们也清楚地认识到，跨国公司能够派往中国的人员毕竟是少数，而且成本也比较高，真正要在中国市场上有所成就，还要依靠当地员工。目前CJ（中国本社）的一项重要任务是：尽快培养本地人员。通过有针对性的训练，来提高本地员工的工作能力和适应能力。将来的中国CJ公司，会由中国人来经营。
超越国界的用人理念
记者：自1999年以来，朴先生您一直负责中国市场，可以说相当熟悉中国和中国市场。您认为中韩两国是否存在文化差异？这种差异给您的经营管理带来什么影响？
朴：在跨国公司的经营中，面临的问题是跨文化管理。而在跨文化管理中，文化认同是非常重要的。其实，中韩双方基本的价值观、判断是非的标准以及文化习俗等方面都是一致的，比如中国的春节、端午、中秋等几大民族节日在韩国也都有，并且庆祝方式也相近。中韩两国在文化认同上做得比较好，这在很大程度上为韩资企业的中国化管理提供了有利条件。
记者：全球化战略下，CJ在选人用人理念上有什么不同？
朴：一般情况下，跨国公司的人力资源管理可以采取两种策略：一种是全球化策略，即在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序。在全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入总公司的文化体系；另一种是多元中心策略，即总公司放权，子公司在不违背总公司整体战略的前提下，根据自身需求开展人力资源管理工作。CJ采取的是全球化策略，在选人用人上破除国别差异，以平等的心态对待所有的员工。
管理是没有国界的，在CJ（中国本社），中韩员工一视同仁。目前，虽然中方员工还不能超过韩国驻在员的位置，但是，公司将逐渐放开级别体系。在不久的将来，我们会让同一个级别的中方员工和韩方员工相互之间展开竞争，凭各自的能力竞争上岗。
崔汉哲（以下简称“崔”）：在我们公司任何一个岗位的《招聘申请表》的扉页上都写着：“无论您的信仰、宗教、肤色是什么，在CJ我们都将一视同仁！”这就让员工在一开始就感受到CJ为大家创造的是一个平等的机会和空间，我们用平等的心态来对待每一个员工。事实上，在CJ工作的员工，也确实能够感受到这一点。
PBI面试甄选优秀人才
记者：全球化战略下，CJ所需要的人力资源有什么特殊性？
朴：全球化战略是CJ获得长足发展的重要战略举措。要实现这一目标，必须以优秀的人力资源作为依托。我们把这些优秀的人力资源称为“global人才”。对于目前的CJ（中国本社）来说，重要的就是招聘符合企业战略发展需要的“global人才”，为实现全球化战略作好人力资源方面的准备。
CJ的“global人才”的标准有三个： 一是具备开放的头脑。即能够以开放的头脑和胸怀容纳相异之处，通过广泛的相互合作，有效达成个人和组织目标； 二是具有柔韧性。即通过自我开发，不断完善自己，能够有弹性地应对环境的变化；三是具有责任感。即具有明确的企业归属感和企业家精神，功过分明，可谋求个人和组织的持续发展。
记者：CJ是如何在众多的候选人中，挑选出满足企业战略发展需要的“global人才”的呢？
崔：挑选合适的人才，对于企业的成功至关重要。CJ目前亟需的是满足企业战略发展需要的“global人才”。面对日益激烈的人才竞争，企业必须采取可靠的面试方法，有效地辨别具备相应技能和素质的人才。
CJ采用PBI（Performance Based Interviewing）面试，是以在岗位上取得成功所需的能力和行为为目标。面试者集中考察应聘者是否具备在空缺岗位上获得成功所需要的行为和表现，采用结构化的提问方法，问同一岗位不同应聘者同样的问题，并且用同样的标准来对他们进行评估。由于不同岗位的成功标准有所差异，PBI面试需要针对不同的岗位准备不同的面试问题。
CJ在具体操作上，一般由人力资源总监亲自主持，为时一个半小时到三个小时的面试，从不同的维度来综合测评和考察候选人的能力。这种方法评价标准非常明确，在很大程度上，保证应聘者在面试环节中获得公平的机会，来尽情展现自我才能；同时，也能够保证企业聘请到合格的人才。CJ多年来的实践证明，PBI面试技术在人才甄选方面具有较高的信度和效度。