无边界职业生涯，无限延展职涯空间

　　随着市场竞争的愈演愈烈，越来越多的员工开始非自愿地失去工作，进行横向的工作变动（包括组织内外的变动）以及不断的职业变更。这引发了研究者们对组织生涯一个新模式的关注——“无边界职业生涯”。
　　
　　无边界VS传统
　　
　　Defillppi和Arthur将无边界职业生涯定义为“超越某一单一雇佣范围设定的一系列工作机会”。无边界职业生涯预示着雇员不再是在一个或两个组织中完成终身职业生涯，而必须在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯目标，它超越了组织的界限。表1列出了传统职业生涯与无边界职业生涯的区别。
　　从表1可以看出，在无边界职业生涯模式下，组织整体的职业管理方式都发生了变化。
　　
　　第一，从雇佣心理契约的角度看，传统的职业生涯管理强调员工的忠诚和长期雇佣，是以工作安全稳定来换取员工对企业的忠诚；而在无边界职业生涯模式下，员工对组织不再依赖，而是根据自身发展的需要灵活变换工作岗位、部门甚至是职业。第二，从组织边界的角度看，在无边界职业生涯时代，员工不再是长期属于某一个组织，而可能需要不断地变更组织。第三，从员工技能的角度看，组织对个人的技能要求不再是单一的特殊技能，而是具有广泛迁移价值、在多种岗位都能发挥作用的技能。第四，从生涯管理责任的角度看，过去全部由组织承担的状况已经改变，新的职业生涯模式越来越强调个人对自己的生涯发展负责。第五，从培训方式上看，组织将越来越多地抛弃传统的正式、系统的培训方式，而更多地采取在岗培训的方式。第六，从不同职业阶段的转折点来看，职业发展阶段不再和年龄紧密相关，而是更多地和学习联系在一起。在过去，资格的获得、经验的积累、职位的高低等都与年龄紧密相关，因此年长的人往往具有优势。而现在则注重变化性，谁有学习能力、适应能力，谁就能处于职业生涯发展的主动地位。
　　
　　职涯无边界，
　　对员工意味着什么
　　
　　无边界职业生涯模式下，员工面临着巨大的挑战，主要表现在以下方面：
　　首先，工作越来越缺乏安全性和稳定性。随着市场竞争的不断加剧，企业开始进行各种变革和重组，如青岛啤酒，近几年兼并了很多地方的啤酒厂，随之需要很多变革，如组织结构的变动、削减层级、裁员等，这都使得员工的工作越来越缺乏稳定性。同时，很多企业开始实行末位淘汰制。如河南许继集团，中层干部每年淘汰5人，管理人员每年淘汰8人，每年有6位末位职工由合同制转为临时工等等。这虽然可以激发员工的活力，形成良好的竞争氛围，但对于员工来说，却使得其职业生涯发展路径逐渐具有不确定性。
　　其次，组织发展需要员工具备更加灵活多样的知识和技能。比如，网络的发展和普及使企业“无纸化”办公成为可能，这就要求企业的员工能够熟练地操作和运用相应的电脑软件；企业的不断变革，使得有的部门可能在变革中消失了，也有很多新增的部门或者职位，有的岗位可能会承担比以往更多的职能等等变化，都需要员工的知识和技能不断更新，来满足企业的发展需求。
　　再次，员工将承担越来越多的生涯管理职能。组织的角色只是为个人的生涯发展提供支持，在这种情况下，个人自我职业生涯管理的能力将变得极其重要。
　　
　　员工可以做什么
　　
　　第一，对自己的职业生涯负责，而不是完全依赖雇主或企业为自己的发展提供阶梯。认真分析和认识自己的特长与劣势，发掘自己的潜力，为自己的职业生涯进行一次全面的规划。当然，这个职业规划最好是结合组织的职业生涯发展道路和组织的需要来进行。
　　第二，增强自己的内外部竞争力。内部竞争力的增强，使得员工不会因为技术的更新改造或组织的重组和变革失去工作；而外部竞争力的增强一方面使得当前组织对自己更加重视，有助于员工的职业发展，另一方面也有助于员工在组织外的流动，拓展职业发展空间。
　　第三，有意识地扩展人际关系网络。积极的人际关系网络会为员工提供多种资源和信息，提供职业支持，从而推动员工的职业发展。员工应该有意识地对周围的人际网络进行投资和管理，以便于外部环境和组织内部环境出现变化时及时应对。
　　第四，修正自身的价值观。在无论是技术还是人才方面竞争都非常激烈的环境中，最终胜出的都是那些能够真正认识自己、能够对自己科学定位并且按照职业规划逐步实现职业目标的人。
　　
　　组织可以做什么
　　
　　新的职业生涯观使雇主开始重新认识自身对员工职业生涯开发能承担的责任。在无边界职业生涯模式下，组织职业生涯开发的方式因为外界环境的变化发生了很大的改变。为了适应环境的发展，在激烈的竞争中保持优势，组织也应采取有效措施积极应对。
　　第一，增加员工工作中的自主决策权，为员工设置多重职业通路。如中兴通讯就为自己的员工设计了三条职业跑道：管理干部晋升的“管理线”、业务人员晋升的“业务线”、研发人员晋升的“技术线”。每条跑道都有着严格对应的同等的发展空间。如研发人员的最高级别即一级主任高工可以享受到与公司总裁同等的待遇，其他各个级别也完全严格对应。这使得员工可以在自己擅长且喜欢的专业领域发展，同时也会为企业作出更大的贡献。
　　第二，增加对员工知识和技能的培训，提高他们的竞争力。多技能交叉培训和工作再设计是两种非常有效的方式。多技能交叉培训指打破传统的岗位和工种的界限，对员工进行多种相关知识和技能的培训。在实践中，可以在相关岗位、相关工种中实行“大岗位”、“大工种”。所谓“大”，就是在掌握本岗位、本工种技能的基础上，再掌握一个及多个相关技能。工作再设计是结合企业的内外部环境变化，重新从技术和人的角度考虑工作完善的问题，从而提高组织效率和员工的工作满意度。如进行工作轮换、扩大工作范围、丰富工作内容等，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。
　　第三，应更加注重员工的主观感受。很多研究都表明员工的主观感受如工作满意度等会影响员工的离职倾向。组织应加强文化建设，提高员工的忠诚度；定期进行满意度调查，针对发现的问题及时作出处理；增加和员工的沟通，建立意见反馈机制；关心员工的生活和健康，实行员工援助计划等。
　　第四，应更加具有前导性和战略性。组织不能因为员工可能会跳槽而不对员工进行培训，不给员工锻炼和发展的机会，或者对要离职的员工设置重重障碍，甚至对簿公堂。这些都是不恰当的行为。对组织来说，在人才流动日趋频繁的今天，应该通过制度的完善和组织文化的建立吸引和留住优秀的人才。
　　本栏编辑/张春昕