宽带薪酬，拿什么实现内部公平

　　薪酬分配，“不患寡而患不均”，这道理一直没变，但对“均”的理解可绝对应该与时俱进，它绝不是指“平均”，而应该是——“内部公平”。眼瞅着宽带薪酬越来越热，大家可能也会和我一样，比较好奇——
　　
　　“拿多拿少，
　　还不是主管说了算！”
　　
　　S公司是国内一家知名的客车制造企业，成立于1998年，由于市场和投资方品牌影响，S公司近几年销售额增长率均保持在50％以上，2002年的销售额达到17亿元人民币。同时，由于公司规模的快速扩张，原有的管理体系已经明显滞后，尤其是在薪酬管理方面，出现了很多问题，直接影响着公司的进一步发展。
　　S公司薪酬管理存在的问题主要表现在：薪酬只是以岗位级别为基础，缺乏足够的科学依据；薪酬结构设置不合理，几乎所有岗位都是基本工资所占比例较高，而绩效工资的比例明显偏低；分配不合理，员工的收入差距不明显等等。这些问题的出现，严重降低了员工的积极性，妨碍了员工业绩的提升。因此，S公司的人力资源部在企业高层的支持下，对其薪酬体系进行改革，导入了时下流行的宽带薪酬体系。
　　人力资源部花大力气对企业所有的岗位进行了梳理，编写了岗位说明书，并且对关键岗位的价值也进行了初步评估。S公司的薪酬等级从原来的18个一下子减少到了6个，每个等级内的薪酬浮动范围也达到了100％以上。开始的时候，员工对于这种薪酬改革是很欢迎的。但是好景不长，员工对新实施的薪酬系统却颇有微辞。很多员工认为，他们到底应该拿多少工资实际上自己并不清楚，有的员工忿忿不平地说：“拿多拿少，还不是主管说了算！”S公司不得已，只好请了一家专业的咨询公司对其宽带薪酬体系进行全面诊断。
　　
　　若要内部公平，三个评估先行
　　
　　一说起“宽带薪酬”，大家首先就会不由自主地问，宽带薪酬究竟是什么？宽带薪酬的定义是，对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽薪酬变动范围的薪酬体系。从其定义来看，它描述的只是一种状态，而没有指出宽带薪酬的本质。宽带薪酬不是一个静态的系统，它实质上是一个动态的体系，因为相对于传统薪酬来说，宽带薪酬更注重于激励员工去提高能力和改善业绩。
　　有些人认为要保证宽带薪酬的内部公平，只要做好岗位评估就行了，这实质上是一种片面的理解。由于宽带薪酬是一个动态的体系，员工的能力和业绩的增长会引起薪酬等级的重新定位与调整，因此仅仅做好岗位评估是不够的。实际上，要确保宽带薪酬的内部公平，我们需要做好“三个评估”。一是岗位评估，它决定了某一岗位处于哪一个薪等以及宽带内的哪一个级别；二是任职能力评估，它决定了员工所在岗位的薪酬定位；三是绩效评估，它决定了员工薪酬级别的升降。
　　下面，我们以S公司的财务经理这个职位为例，来介绍“三个评估”是如何确保宽带薪酬的内部公平的。
　　
　　岗位评估：确定标准薪酬级别
　　
　　在岗位评估的实施过程中，设计一套科学有效的岗位评估模型是其中最为关键的一步。岗位评估模型既可以借鉴目前比较成熟和通用的模式，也可以根据企业的实际情况自行设计。
　　咨询专家利用设计的岗位评估模型，对S公司的所有岗位进行了价值评估。然后咨询专家运用SPSS软件对各个岗位的价值分数进行了聚类分析，形成了岗位薪酬等级。最后把若干个薪酬等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带，合并的原则是把那些工作性质相似的职位归入同一薪酬宽带。
　　S公司最终形成了A、B、C、D、E五个薪酬宽带，每个宽带内又划分了若干个不同的薪酬级别。如表1所示，根据财务部经理的岗位价值分数，它被划入宽带B的第二个级别B2，这是财务部经理职位的标准薪酬级别，即该职位员工基本满足岗位要求时所处的薪酬级别。但岗位相同能力存在差异的员工应该处于不同的薪酬级别，因此，财务部经理的薪酬浮动范围定为从A4到B3。这也就意味着，我们除了做好岗位评估，确定职位的标准薪酬级别之外，还需要对员工进行准确定位，以确定其薪酬到底处于哪一个级别，进行定位的依据则是员工任职能力评估的结果。
　　
　　任职能力评估：定位薪酬级别
　　
　　任职能力评估是指以任职者的知识结构与知识水平、技能水平、职业素养水平等作为任职能力的依据，将其与该岗位能力素质的具体要求进行对比，从而评估任职者的任职能力达到岗位能力素质要求的程度。建立任职能力评估量化表，可以有效对员工的能力进行客观评估，从而能够对宽带内的薪酬级别进行准确的定位，保证薪酬设计的内部公平性。
　　由表1可知，财务部经理岗位的薪酬浮动区间为A4~B3。正常情况下，财务部经理的任职能力评估得分的范围应在103~139之间，如果得分小于103，则可以认定该员工的任职能力完全达不到该岗位的能力素质要求；如果得分大于139，则可以认定该员工的任职能力完全超过了该岗位的能力素质要求。出现这两种情况都应当对该员工进行岗位调整。
　　
　　专家把正常情况下的得分范围划分为四个相等的分区，分别为103~112、113~121、122~130、131~139，将这四个分区分别对应A4~B3四个薪酬级别，参见表2。
　　
　　比如，根据对评估量化表中的要素的逐项打分，赵X X的评估得分为122，处于122~130这个区间，其所对应的薪酬级别即为B1，从而，完成了对财务部经理赵X X的薪酬级别定位。
　　由此，我们可以看出，虽然岗位相同，但任职能力评估结果不同，员工的薪酬也会处于宽带内的不同级别，这在一定程度上使得宽带薪酬实现了内部公平。
　　
　　绩效评估：调整薪酬级别
　　
　　薪酬级别的不同定位，体现了员工胜任能力的差异。然而对员工的薪酬进行了准确定位之后，并不意味着其所处的薪酬级别就是一成不变的。我们之所以认为宽带薪酬是一个动态的体系，就是因为员工的薪酬在宽带内是可以上下浮动、能够适时调整的。调整的依据一方面是看员工能力的提升情况，另一方面则是要看员工的工作绩效。
　　因此，对员工的绩效进行科学的评估决定着员工薪酬的正确调整。S公司的宽带薪酬体系之所以让员工感到不公平，很大一部分原因是S公司没有建立起一套科学的绩效考评体系，因而对员工业绩的评估，其上级的主观成分较多。
　　S公司在建立了一个相对科学的考评体系之后，对员工的考核等级与薪酬级别升降之间的关系作出了规定。对于宽带B内的员工（财务部经理位于其中），公司划出了5个考核等级（A～E），它们与薪酬级别升降标准之间的对应关系如表3所示。
　　
　　薪酬级别的晋升最高不超过此岗位薪酬的浮动上限，级别的降低不低于浮动下限。这样，我们就可以根据财务部经理的具体考核等级来确定其薪酬升降幅度，从而将员工的业绩融入到薪酬体系里，体现了宽带薪酬以能力和绩效为导向的动态特征，从而，有效地保证了宽带薪酬的内部公平。