嘭！一块锂电池着了火——随即点燃了索尼公司的大把日元。2006年，由于锂电池的质量问题，索尼被迫收回了全世界960万台笔记本电脑，仅更换电池一项，损失就达510亿日元。索尼的一位前常务董事透露，锂电池着火，与质检环节出现纰漏，尤其是“老化处理”等工序不到位有一定关系。所谓老化处理，就是电池制造出来后要放置一段时间，剔除不合格产品。索尼的高管们当初无论如何也不会想到，这区区“等一等，查一查”的小工序,会给企业带来如此沉重的打击。
一向精细的日本企业怎会犯下如此低级的错误？索尼人自我反省，认为质检这样的环节没有得到充分重视，与索尼十几年来实行的唯绩效主义管理密切相关。
什么是唯绩效主义？简单地说，就是企业中的岗位设定、工作评价、薪酬制度都与绩效的创造、产出直接挂钩。表面上看，这应该无可指摘，因为追求利润最大化是企业的“天性”。但是，唯绩效主义的主导思想是将绩效设定为企业唯一的中心——距离这个中心越近，就越受重视，离这个中心越远，就越被忽视。与技术研发部门或销售部门相比，索尼的质检部门就属于后者。
没有人会否定质检部门的重要性。但是他们工作的最高境界，不是有功，而是无过，“No news is good news”。同时，对他们的职业素质要求，莫过于坚守质量标准，表现出足够的耐心、细致——而这在日本人身上，绝不是什么少见的职业气质。为此，质检部就成了一个表面重要、实际受到轻视的部门。
浓重的绩效文化背景，鼓励杰出和创造，却容易忽略平凡。一些诸如忠诚、勤勉这样的价值观，需要贯之始终的扎实、严谨的工作品质，有时变得无足轻重。510亿日元的电池灾难，很值得我们反思。
其实，唯绩效主义最大的问题还不是某一部门受到忽视。它最大的危险是，企业一味追求绩效而淡化了文化的参与价值，最终导致员工只注重流程、指标，忽略了坚守责任的心理支撑。乐百氏被达能并购之后，发生了巨大的人事变动——其中一个重要原因，收购方的高管只依据报表来判断某个管理者是否称职，这对于老乐百氏人来说是无法理解和接受的。创业之初，乐百氏员工的月薪只有一千多元，每月却能花掉几百块钱用于打车联系业务，而今，他们大多月薪几千甚至上万，可是在业务活动中花十块钱都要算算小账。
这大概是给唯绩效主义者的一个教训：员工学会了算计，却丧失了激情。其实，“会算账”的员工们往往有一种更为精明的计算方式，那就是对自己工作行为的策略选择——由于在所有岗位上都设定了争取绩效最大化的指标系统，员工们会千方百计地依据这些指标来规划、设计自己的工作。从短期看，它会完成企业的近期目标，但是，当员工唯利是趋，规避失败，甚至抵触革新，对企业来说则不是一个好兆头——这往往是企业由充满活力、开拓进取到走向保守、短视、迟钝、萧条的关捩点。
唯绩效主义认为，物质刺激是撬动员工工作动机的最佳杠杆，甚至是唯一的杠杆。实际上，这种观念不仅是对复杂人性的片面认识，还隐含着一种潜在危机——它无视不同员工对薪酬的心理效价，试图用同样数量的金钱换取同样的工作热情，同时，唯绩效主义者对人性之中“贪欲”的力量估计不足——一旦企业的货币供给能力不足，管理危机就会接踵而至。
春节已过——又到了落实本年度人力资源工作规划的节骨眼。作为人力资源管理者，在设定本年度绩效指标时，既要考虑有形的业绩指标，还要融入企业文化目标。不要忘记，人力资源管理的最高境界，是一种对文化的管理。当你设定的绩效结构能够充分体现“人”的多种需求，体现对“人”情感的尊重和潜能的调动，你才不至于落入唯绩效主义的窠臼，而进入以人为本的管理之境。