问诊团队不合作

　　团队不合作，你能埋怨谁
　　
　　很多团队管理者可能都遇到过这样的窘境：虽然工作业绩尚可，但团队成员之间的关系越来越紧张，团队成员对于改进现有的工作方式持抗拒态度。对于团队管理者来说，这种“看不见”的失败，很可能导致整个团队慢慢解体，团队的业绩更是无从谈起。
　　举一个身边的例子。
　　钟先生最近被提升为地区总经理，喜悦之余，他听取了该地区一个管理团队的简要介绍。听完之后，钟先生就笑不出来了。该团队面临的第一大问题就是对新的操作系统完全不接受。在引入新系统的时候，团队成员小肖和小计消极怠工，另外一个成员小古则根本不知道怎么处理好人际关系。
　　和大多数人一样，钟先生的第一反应是找出那个破坏团队协作的人，这也是处理工作业绩不佳的团队所采用的最方便、最常见的解决办法——“责怪个人”。这种解决思路就是：如果个别成员——比如小肖——改变一下他的工作方法，也许整个团队就会有起色了。
　　但钟经理当时不知道；小肖是团队小组中专业知识最扎实的一个，照理说不应该成为麻烦制造者，但从来没有人向他介绍过关于新系统的任何有关情况。了解到这一点，钟经理转而认为，这个小组的问题在于领导者——这是处理团队问题的第二个常见思路——“责怪领导者”。
　　为此，钟经理与很多同事进行沟通，探讨该团队领导者的失误之处。结果很出乎他的意料，所有人都告诉他，早在这个团队成立时，这些问题就已经存在了，团队的成员从一开始就各怀心机，钩心斗角。征求他人意见的结果是：钟经理意识到从前的推断都是错的，这个团队的问题在于体制——这就变成了“责怪所有人”。
　　钟经理带领整个团队进行了一次“团队构建”培训，但结束培训回到工作岗位上没多久，大家就故态复萌。这一次钟经理与全体团队成员进行了直接对话，大家告诉他：“我们这个团队是整个公司里条件最差的，没有人重视我们，没有人尊重我们，更没有人愿意跟我们合作。在这样一个环境里，我们怎能有好心情工作呢？”听到这些报怨，钟经理开始觉得，问题可能在团队工作的环境方面——这就进入了另一个层面：“责怪所有其他人”。
　　事实上，团队业绩不佳的原因可能是相当复杂的，无论是团队的某个成员、成员之间、团队管理者，抑或是整个团队与公司其它部门的关系，都可能导致一个团队的作用无法充分发挥。这些问题由来已久，很难通过简单的手段解决。
　　
　　为高层管理者谏言
　　
　　总体上，高层管理者应坚持以下指导原则：
　　◆高层管理者必须对团队给以明确支持，并向团队全体成员说明团队的业绩对公司战略全局有着怎样重要的影响。
　　◆至少要指派一位高级经理或领导小组实时监控团队的具体运行情况。
　　◆对提高团队整体业绩的个人、营造高效团队的主管及为公司整体发展做出贡献的团队及时给予表彰奖励。
　　◆给团队足够的时间进行整合，提供一切便利帮助员工组建团队并积极合作。
　　◆确保团队充分明确自己的职责和目标。
　　◆确保团队成员参与决策。
　　
　　给团队管理者支招
　　
　　若想有效地解决这类问题，团队管理者必须进行换位思考，并且有能力洞悉团队工作中反复出现的行为特征，以及每个成员有意无意担当的角色。此外，还要善于发现使各个成员支持或反对革新的潜在影响因素。在此基础上，才能辨别出应为团队绩效不佳负主要责任的，到底是个人、团队，还是组织。
　　这既是团队主管不可推卸的责任，也是解决问题的必由之路。作为领导者，必须表现出毫不动摇的坚定信心，同时还要具备包容宽厚的办事风格，对易于引起团队情绪冲动的问题要有灵活的处理方法。
　　那么，团队管理者可以采取什么干预手段？
　　提高团队业绩的干预手段可以分为：技能型、意识型和结合型。
　　“技能型”手段往往相对简单，因而比较经济。这种方法为整个团队提供了具体的业绩目标，可通过简单的手段衡量其效果，同时易于实施。这种手段最大的问题在于它只能解决与知识、技能相关的业绩不佳问题，而对于人际关系处理、团队协作、激励、领导风格与管理制度等方面存在的问题则束手无策。
　　“意识型”方法的应用日益普遍，成为增强个人和团队活力的主要手段之一。一个最常见的方式是：以个性衡量标准作为基础，采用一对一或团体参与的方式，对每个人的工作表现进行分析评价。此方法对于形成团队积极向上的风气，具有良好的效果。
　　“结合型”方法是一整套不同的介入手段，包括团队构建培训、集体讨论、个人训练和调解等等。这种方法的与众不同之处在于：它要求与其他团队成员真正沟通的同时，强调“实时”地处理问题。采用这种干预手段，可以有效改变团队合作中长期存在的一些问题。这种干预手段需要长期进行，其效果不易测量，具体内容见表1。
　　
　　许多团队管理者在面对团队长期存在的痼疾时，都不免急躁，想在最短时间内，用最直截了当的方式解决问题。而多数情况下，长期存在于团队中的问题，不可能通过简单明了的方式就能解决，即使雄心勃勃地实施了这些方案，也往往不会取得实质性效果。因此，考虑到这三种干预手段的利弊，常用的做法是将这三者结合使用。
　　同时，为了寻找解决团队问题的对策，团队管理者可以先继续执行既有的运作方式，以便发现其中的问题。有的团队管理者不喜欢采用顾问咨询的方式，而是喜欢采用从上到下的强势领导，直接实施改革方案；有的管理者为了达成整个团队的一致，可能事无巨细地统统征询大家的意见——团队进行决策的过程本身，就有助于发现问题的症结。
　　采取何种方式解决问题，一方面要看当前问题的严重性；另一方面也要结合具体业务情况和公司文化。只有充分认识并研究问题的复杂性，将采取的变革措施与团队内部的具体情况结合起来，才是解决问题的正确途径。