在绩效管理中，曝光率最高的一个词可能就是“量化”。作为企业，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，但纯粹的量化考核问题也不少，关键还在于对分寸的把握。
目前，企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多放在如何量化指标上。有些企业在追求绩效考核量化时，可以说是达到了极致。为了达到量化的目的，企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。
但量化的指标在实际考核操作中会遇到诸多问题，举一例来说明。
甲、乙两个分公司都配置了5名销售员。甲公司去年销售额1000万，而乙公司是500万，如果这时候两公司都配备4个百分点的费用，则甲公司当年费用预计40万，而乙公司只有20万。同样的人员配置，而甲的费用是乙的两倍，因此乙的员工就有可能不愿意留在本公司，而更愿意到甲公司工作。
如果将公司的费用比例进行调整，甲公司调整成3%，乙公司调整成6%，这时候两公司的费用预期都是30万，看起来是实现了公平。但是，由于销售额是动态的，如果当年的甲公司完成1200万，乙公司完成700万，则甲公司实际上有36万的费用，乙公司有42万的费用，这样分配起来仍会带来新的问题。
这就从一个侧面反映出，定量指标不是“万能药”。
事实上，考核指标分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重点有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作。相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。企业面临的问题，不是在定量指标与定性指标之间选择谁、放弃谁的问题，而是在两者之间该如何平衡的问题。
定量指标VS定性指标
采用定量指标进行绩效考核，一般是简单明了，较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。
采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，采用定性指标进行评价时，往往会受到考核者的主观倾向影响，准确度难以保证，被考核者对考核结果的认可程度也会受到影响。
定量指标的“存量”VS“增量”
设计定量指标时，涉及到一个“存量”和“增量”的问题。在对销售员进行销售额考核时，应把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的。
“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果；“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员真正的销量。例如，业务员小李在某市场去年的销量是450万，今年是700万，则小李今年的销售“存量”是450万，“增量”是700-450=250万。
在设计定量指标时，考虑到“存量”与“增量”的含金量是不同的，我们应加大销售“增量”的比重。因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”才是真正提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此在设计量化指标时就应有所侧重。例如，可以做如下规定：销售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，则业务员小李今年的收入为450×0.2%+250×0.6%=2.4万元。
定量指标与定性指标的天平，该如何平衡
定量指标和定性指标之间，该如何平衡？这需要结合具体岗位做具体分析。
对于管理层来说，由于其对公司总体生产经营负有决策及执行责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。销售或生产部门通常情况下也可以采用这种组合方式。
对于普通职员来说，工作基本由上级安排，依赖性较强，工作内容简单，对生产经营结果的影响通常在小范围内。因此，适宜采用量化指标少、需要上下级随时充分沟通、主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主，定量为辅。
很多职能部门的工作也是不能完全量化的。如对研发部门的知识型员工，就不宜采用定量考核，而是以定性为主、定量考核为辅的方式。
众所周知，产品开发周期长，有一定风险，不是每个开发的项目都一定能成功。通常情况下有60%的成功率就相当不错。因此，对于研发部门的考核，能量化是最好的，但绝对化就得不偿失。不能量化的工作可以定性考核，但也应设计目标。
即使是同一个岗位，也可能因为公司处于不同的发展时期，随着公司业务战略需求不同，而采用不同的考核指标。例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性较高的机械劳动。在公司处于扩张期，追求数量与规模时，可能以考核其产量和效率为主，采用较多的是定量指标；在公司处于稳定期，追求质量与创新时，可能以考核其工作能力、规范和态度为主，采用较多的是定性指标。
事实上，量化作为科学管理的一个重要特征，的确值得我们去关注。关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性，就违背了绩效管理的初衷。如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会破坏绩效管理的整体性和系统性。量化只是企业做好绩效管理的第一步。我们所要做的绩效管理工作不只是有量化一项而已，除此之外，还包括许多非量化的工作值得我们去关注，包括绩效沟通、指导、改善和提升等等。
作者简介
刘小华，现为多家机构的特聘讲师；先后服务于德赛集团、科龙集团和TCL集团三家大型企业，有二十年企业管理工作经历；曾荣获管理科学奖10项；在省部级以上报刊发表企业战略、人力资源等方面的学术论文及企业案例60余篇；目前在国内十几家网站设有管理咨询专栏。