今天我们主要讲的是绩效，绩效如何来推进。
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。第二就是职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的。第三就是目标，怎么从战略导向目标，从目标再往下分解。其实，目标只是一些数据，我们每天干的工作绝对不是干目标，而是按计划来做的，怎样落实到计划，然后是KPI，再就是要考核的东西。KPI只是一小块，如果想做好绩效，大家千万别老想研究KPI，只有研究公司的战略、目标怎么来分工，公司目前情况，然后再去考虑你的目标，否则你的KPI肯定没戏。
绩效管理体系有四个，KPI与标杆体系，目标管理体系，绩效考核流程，组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目，如果大家按照项目来做你的HR工作的话，你的效果会好很多，效率高很多。
绩效的管理分为五个部分：策划，计划，准备，实施，总结。策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工，清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三把火，第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。
第二个阶段是你的计划，特别重要的就是工具表单开发，这个是最难的。当你成为高手的时候是搞技巧、搞艺术问题，但这个前提是要学会技术，就是怎么能够去开发一个表，比如一个结构化面试表。如果你想做好HR，这是基本功，包括一些模型的开发。开发表单是最基础的一步，之后就是高层的宣导，然后是项目组沟通，确定着手点，操作流程开始，培训计划开始，搜集数据，进行目标分析。这块工作需要和部门沟通得比较多，需要和部门做大量数据分析，分解目标。当你和部门负责人沟通工作重点和目标的时候，他们一般不会排斥。部门各个职位工作重点和目标确定好之后，接下来就是HR的工作，写KPI，这个是人力资源的基本功，大家必须学会。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。
在绩效管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的，第一，立项，要硬。一定要确定项目范围，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败；第二，高层宣导要软中带硬；第三，目标分解：硬中带软。目标会议组织的时候，一定要很强硬，到时间一定要参加，必须要有承诺的目标。软指的是做目标具体值、方向时，出现分歧以谁为准，这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效目标是要根据负责人水平来定的，这时要变通；第四，绩效辅导要软，绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推广更有效。HR是一个辅导的过程。
跟业务部门沟通的时候，硬的方面：
项目进度，结果制度对比，出现偏差的时候要硬，时间控制上HR一定要硬。HR大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不愿意当坏人，但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提，熟悉业务，必须要熟悉业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通的时候，才有主导权。当你不懂的时候离远点，少说话。不了解怎么办，想办法了解这个业务。
软的方面：协助开发报表，一对一沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通，学会让步，还一定要允许一定限度的例外。