费维军：带领员工“入模子”

　　
　　当不少IT企业都在匆忙裁员时，神州数码却在不断接纳新人。神州数码原人力资源部总经理费维军告诉记者，除了业务发展相对稳定之外，神州数码在人力资源管理上的沉淀、改善和变革正在使一个新生的“老IT企业”厚重起来。
　　
　　什么是“入模子”
　　
　　费维军告诉记者，“模子”就是指企业文化，包括企业的宗旨、使命、战略目标、核心价值观、用人理念、规矩与方圆等。“入模子”是让新员工认同并融入企业文化，按统一的核心a价值观行事、严格遵守企业规章制度的一个形象比喻。 “入”是使员工由被动接受，到主动了解、理解、认同、推进和改造企业文化，是一个不断深化和升华的过程。就企业发展而言，通过“入模子”，可以更好地贯彻公司的经营战略，塑造企业文化，培育“斯巴达克”方阵，从而实现“百年老店”的战略目标;就员工个人发展而言，“入模子”培训可使员工更明确在企业中如何做人，如何做事，更准确定位自己现在和未来的发展目标。
　　每个企业的文化就好像是不同的空气环境，适合于不同生命的成长。而企业的新员工就好像带着眼罩的盲人，当他们置身于一个陌生的企业环境中时，往往会有一种本能的恐惧感，不自觉地以旁观者的心态来工作，从而保护自己。因此，如何摘下新员工的眼罩，铺平新员工进入公司的道路，是每个企业必须做好的重点工作。对此，费维军认为，“入模子”是最好的解决方法，在他的带领和实施下，神州数码全面实行了员工的“入模子”培训，从“入模子”培训班里走出来的新员工都以极高的工作热情投入到了崭新的工作之中，他们对自身的工作有了更强的责任心和使命感，对公司也有了较高的认同感和归宿感。
　　
　　神州数码（中国）有限公司简介：
　　神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一，于2001年在香港联合交易所主板上市。神州数码旨在以负责任和持续创新的精神，全方位提供第一流的电子商务基础建设产品、解决方案和服务。神州数码不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。
　　
　　严格的“如模子”培训
　　
　　规则是一切制度的保障。“没有规矩，不成方圆”，无论对于企业，还是对于每一位员工，适应、认同并最终融入市场规则是决定能否取胜的关键。费维军在神州数码所要培育的“斯巴达克”方阵，正是要实现令行禁止的团队精神。在“入模子”的每一天里，规则与纪律成为学员的行动准则。清晨，当学员迎着晨曦进行晨练的时候，新一天的团队生活就开始了。封闭式的培训环境，严格的作息管理使许多员工真正感受到了神州数码“入模子”的与众不同。有学员这样说：“原本带着完成任务、走形式想法的我，在短短三天的时间内，感受很多、收获很多，培训中的一幕幕仍然记忆犹新。如果说我的转变从走进神州数码开始的话，那么‘入模子’就是我在神州数码成长的开始。”的确，严格的“入模子”培训纪律唤起了学员的积极进取的心态，“要做就做最好”，从而使学员们摆脱了“走形式”的误区，端正了培训目的，形成了“以集体荣誉为重”的良好团队工作氛围。
　　
　　费维军年表
　　1998-2000年 联想科技发展公司人力资源部总经理
　　2000-2002年 神州数码公司人力资源部总经理
　　2002-2004年 神州数码企业系统事业本部常务副总经理
　　2005年至今 神州数码系统科技公司常务副总裁
　　
　　小组形象展示
　　
　　
　　“入模子”培训利用小组形象展示的方式使每一个学员完成从陌生到相识的过程，迅速以小组为单位“建班子、定战略、带队伍”，感性地认知神州数码的文化精髓——管理三要素。在短短的两个小时里，各小组的十几名成员要完成自我介绍、班子建设与班子分工、约定共同目标和行为准则、小组形象展示等全部内容。沟通与创新是该活动的主题，开放的心态、参与、思考、表达、贡献，使组员们迅速融合为一个强有力的团队。
　　费维军认为，这是一堂自我修为的课程，无须讲师的说教，团结、协作精神自然地渗透到每一位组员的心中。后来，有的学员在日志中写道：“人与人的合作决不是简单的‘1+1=2’的过程。充分发挥个人的创造力只是团队合作的第一步，更重要的是整合个人创意，着眼集体全局，制定统一的目标和规划。此时，也许会与个体方案相左，但我们是一个整体，只能有一个最佳方案。一旦决定了整体方向，就要舍弃个人利益，为共同的目标积极准备……”
　　鉴于参训学员是刚刚加入神州数码的新员工，费维军将《神州数码简介》课定为讲授的第一部分内容。课上，学员们了解了神州数码成立的背景、公司的概况和战略远景。这些内容正是每一位新员工迫切需要了解的企业常识。学员们通过聆听讲解，为公司目前所取得的骄人业绩产生强烈的自豪感和归宿感。简介课的第二大板块是学员互动介绍。互动的过程中，学员可以详细地介绍自己所在的部门和业务范围，以及对工作的切身感受，使员工实实在在地体会到对企业的认同感和归宿感。在这种互动中，一种更广泛的团队合作精神得以深化。
　　
　　确立员工的三个发展阶段
　　
　　作为一名员工，进入企业都要经历三个阶段：第一个阶段是导入期，员工对业务很陌生；第二个阶段是成长期，员工的各种能力在公司的培育下快速成长；最后阶段是贡献期和发展期，员工开始为公司创造利益，与此同时，员工也在相应的职业领域有所发展。
　　作为整个公司HR的负责人，费维军对员工在不同阶段的要求也有所不同。在第一阶段，他希望员工成为一个企业人，他认为，当员工进入企业后他已经不是学生，更不是另一家公司的人，他是神州数码人；在第二阶段，他希望员工能成为专业化的人才，在各自的领域里学有专长；在第三阶段，他希望员工成为一个事业人，成为神州数码发展的领头人，或共同的推动者。
　　为保证员工在三个阶段的稳步发展，费维军认为企业在每一个阶段必须做好相应的一件事: 第一阶段，必须要有鲜明的旗帜，告诉员工企业要做什么，企业对员工的要求是什么；第二阶段，企业要成为每个人成长的加油站，为员工成长为一个专业人士而提供各方面的条件和环境；第三阶段，企业应当成为员工职业生涯发展中没有天花板的舞台，创造更好的条件，使每一个员工都能在这个舞台上演大戏。
　　在三个不同的阶段，神州数码对员工在职业素质方面的要求也各不一样。
　　在导入期，神州数码要求员工具备责任心。作为一个刚刚踏上职业生涯的人，费维军希望每一个员工都成为合格的神州数码人。合格的标志在于员工认同公司文化: 第一、实现数字化中国的理想；第二、创业创新的精神。在认同这样的企业文化的基础之上，费维军要求每一位员工都要具备责任心。他认为，只有当每一个员工都是负责任的、有信誉的，才能做到整个企业负责任且有信誉。
　　
　　第二个阶段，即成长期，费维军要求员工具备上进心。上进心是不断挑战自我，提高自身能力的过程。费维军希望员工能够通过不断的学习进取，成为专业的人才。在这一点，费维军经常拿柳传志的话告诫员工：“没有上进心的人是最无法制约的，因为什么样的目标对他都没有吸引力。”为此，公司一方面加强与国际一流企业的交流与合作，让员工开阔视野，不断树立新的竞争目标；另一方面，为员工提供从专业到管理的全方位培训和全方位的职业发展序列，要求各级经理都要为每一个员工制定职业生涯的个性化规划，同时，为员工创建学习型组织的氛围，用KPI机制保障员工的努力方向与企业发展的方向一致。这一切归结为一句话就是，费维军要把企业构建为员工成长的加油站。