传承中超越家族制

　　
　　1.产品文化转变为“三品文化”，既产品、企品、人品的三“品”合一。茅理翔非常理智、清醒地认识到一个企业只有产品是不够的，如果不注意企品和人品，同样出不了好的产品，甚至还会迷失方向。“三品”中人品是最根本的，惟有三品合一，这个品牌才是真正成功的品牌。这是方太企业价值观的核心。
　　2.从仿造到创造的转变：第一次创业，要么自己买来国外产品进行仿造，要么由国外客户拿样品来仿造。但到了方太，则完全进入了创造阶段。茅理翔有一条规定：不走仿造之路，只走创新之路。从方太成立的第一天起就开发出了中国自行设计的第一台流线型的油烟机，一炮打响。方太成立了省级技术中心、方太研究院、国家级实验室，现有250多项专利，居行业第一。走创造之路，必须在技术与开发上有大投入，开发的思路上有大转变。
　　人才观的转变
　　管理以人为本，人是管理的主体。传统管理将人当成赚钱的工具，希望员工能无私奉献，拿最少的工资福利能做出较大的贡献；对人才只用家里人，不用外人，即使用了，也只使用，不重用。如今的方太，企业的人才观已经发生了巨变：
　　1.开放用人。总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级人才。
　　2.尊重、信任、有职、有权。茅理翔目前实施的授权做法非常彻底，对部级经理人三权下放，即职能权、人事权、审批权。
　　3.员工参与管理。企业为员工开设了一个方太驶舰网，可以把建设、批评、抱怨等直接反映到网上。每年收到的合理化建议多达上千条。各部门的负责人都要从中发现自己部门管理上的不足，并进行改进。另外，企业每半年都要进行一次职工满意度调查，通过调查来改善企业的管理。
　　管理实施三治模式
　　传统管理就是人治，老板的话就是制度。而现代家族制管理模式的治理以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理,但法治是根本的治理制度。
　　目前在方太，这样的一系列管理制度已经深入了人心：
　　1.重大决策董事会表决制；
　　2.为加强科学决策，某些重大决策特别是有些战略级经营层面上的，先征求经理层的意见。因为很多高层职业经理人不在董事会，但有较高的素质与能力来进行企业经营；
　　3. 经理会直接执行公司年度计划，应全面实施；
　　4.监事会主要是审计；
　　5.成立职代会、工会、内部网站，进行民主监督和重大问题讨论。
　　处处营造激励环境
　　员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。为此，企业实施了一系列的激励制度，促进员工成长。
　　1.约束激励。如何管好董事长、总经理“身边的人”？茅理翔的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些董事长、总经理“身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。茅理翔对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
　　茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些董事长和总经理“身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？
　　 2.发展激励。如何对待事业型的下属？茅理翔说：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融入到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。
　　
　　3.工作激励。工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。茅理翔认为，员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。方太的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。
　　4.授权激励。在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，可以大大激发员工的工作创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其做范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作，这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。方太把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
　　
　　淡化家族制
　　
　　茅理翔曾写过一篇文章叫《淡化家族制》，在文中，他阐述到：民营企业发展到一定程度的时候，必须淡化家族制。在经营自己企业的实践中，茅理翔在积极推行家族制向现代企业管理制度转变的过程中，也同时进行着淡化家族企业的制度化建设。
　　首先，他淡化的是经营权。他认为，确实所有权当中，也要产权明晰，甚至对自己的老婆、孩子，都要把产权明晰，然后才能做到淡化经营权，最终的目标就是在企业中高层干部中没有自己的亲人。
　　其次，淡化所有权。茅理翔认为，这个淡化是有度的，家族企业最好绝对控股，但是慢慢企业大了，要留住高层领导人，所以要给他们一些股份。但是股权问题一定要认真处理好，因为股权成本退出非常困难。到底股权以什么样的方式给这些高管，给多少，一定要按照企业的情况认真的分析，不要冒然。
　　最后，要倡导小家文化向大家文化转变的文化战略。传统家族制度的文化以家庭的利益为最高出发点，是家长式的领导模式。茅理翔说，自己的第一次创业，就是这种文化。然而用这种文化来经营方太却是行不通的。
　　茅理翔认为，家族发展到一定时候一定要把家族制企业的小家文化转变成大家文化，小家文化只用自己人，而大家文化要用外人，要开放文化，小家文化是封闭的文化，大家文化是领袖加团队的文化，是一种现代工业经济的文化。主要指的是在企业里边，首先从经营层面上、制度层面上必须淡化家族制，给优秀的职业经理人敞开大门：组织上敞开大门，职位上敞开大门。还必须给他们一种充分的信任、尊重，给他们一种授权，也就是开放的文化、授权的文化。所以现在在方太，总经理对下面的总监、部长充分的授权，因为只有这样的文化，人才才能留得住。职业经理人除了物质需求以外，更重要的要满足文化上面自我价值的实现，所以他愿意留下来。大家文化还有一点就是培训文化，目前在方太集团，一年花在员工培训上的费用达300余万元，高级干部的ＥＭＢＡ培训公司出钱、出时间。此外，还有专门的培训中心进行内部员工全额培训、ＴＱＭ的培训、专业化培训、职业化培训、全面培训等，天天不断。所有培训的费用，企业都会通过预审制，从每年度的财务预算，到每个月财务的财务审批。这些是在其他家族企业里面是很难做到的事情，却在方太通过科学的制度有效地解决了。所以，大家文化就是一个开放的文化、开明的文化，是一个现代的文化。