裁员通常发生在公司战略转型或经营陷入困境的时候，甚或出于对公司宣传和造势的需要等，这是企业战略决策层为了改善经营绩效而采取的一种不得已而为之的举动。但如同一个凄美的童话，当一个企业裁掉原本属于体内的一分子，在其发展过程中完成换血的同时，也给所有相关人员带来了沉重的心理负担和压力。如果不对裁员过程中产生的这种负面心理影响进行有效的管理或合理的引导，则会严重妨碍企业裁员增效目标的达成，甚至还有可能出现一些悲剧性事件。大多裁员案例都很难做到企业与员工的双赢，但是，难道裁员就一定是一种被动的组织风险行为，成为让相关人员痛苦的经历吗？难道只能是企业与员工的“赢-输”结局吗？
笔者在近几年中曾以专业心理咨询人员的身份参与了若干公司的裁员工作，提供在裁员过程中的心理支持。经历过这些事情，笔者认为，通过导入系统性的心理支持，完全有机会使裁员工作柳暗花明。
B公司是一家以生产家用化工品为主的中外合资生产型企业，由于能源供应技术改造，必须关闭生产活动中的一个辅助部门。该部门的全部员工都面临在3个月内下岗并寻求再就业的现状。考虑到其它大公司裁员中的负面报道，公司HR和业务部门经理面临的巨大裁员压力，以及下岗员工在职业变化过程中的种种遭遇和困难，该公司管理层果断引进了专业的心理咨询人员，为其提供裁员过程中的心理咨询和辅助再就业服务。
如果以裁员决定宣布日为界线，则可以把裁员的阶段分为裁员工作准备期、裁员实施日和裁员后续工作期三个阶段。
下面从裁员工作的这三个不同阶段来说明心理支持系统的各项工作。
裁员准备期：
培训与调查同行
裁员工作的准备期，主要包括以下两个步骤：
1、培训相关人员：裁员前要对实施裁员工作的管理人员的背景和工作经验进行相应的了解，以确认他们是否已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力。通过了解，也可以预见到在裁员工作中可能会出现的员工的心理或行为上的问题与风险。员工心理或行为上的风险是指被裁的员工因为不能接受突如其来的消息，不能及时调整自己来承受巨大的职业变迁而产生的非理性观念，甚或因此而做出卤莽行为。如有的员工会把自己遭遇到的裁员归因于某些个别主管或经理的打击报复，因而会把自己的怨气与怒气直接指向主管经理，并采取谩骂、威胁与恫吓的手段来发泄自己的情绪。由此不难看出，针对这些敏感且尖锐的问题，对心理支持系统服务人员的培训不但必要，而且非常重要。
2、做好裁员对象的调查：为了能够制定更有效的裁员政策和规定，有必要对裁员可能涉及到的人员进行一次调查研究，包括对即将要下岗的员工及其家属的经济收入情况、他们的身体和心理特征、以及与周围同事之间的关系等方面进行相当深入的了解和分析，以便为企业裁员的心理支持系统和管理决策层在进行决策和制定政策时提供咨询和建议。但因为裁员工作的敏感性，这样的调查一般需要在相当谨慎的情况下进行，而且只能从侧面来完成。
在裁员准备期内，主要是由内部的专业管理咨询人员来实施具体工作，同时应根据具体的情况借助外部专业咨询人员的支持。
裁员实施日：
及时提供现场咨询与支持
裁员实施日是决定全部裁员工作成败的关键，也是一个高度敏感的时间。
通常裁员实施期最需要帮助的就是被通知要下岗或被裁掉的员工。特别是那些在事先未知的情况下得到通知的，且要求在几小时内必须马上处理完与公司的各种事务的被裁者，这种突然被“遗弃”的感觉，以及企业的“无情”和 “不信任”等会对他们的心理带来很大的打击，甚至造成极大的伤害。这时他们极其需要心理安抚，因此，在裁员处理中更多地强调外部专门人员的“陪同”，作为中立者，通过耐心倾听、理解和共鸣等手段处理被裁者的惊讶、挫折、恐惧、悲哀、甚至愤怒等情绪。不仅如此，心理咨询人员也能够借这个机会与下岗员工建立起一个彼此信任的咨询关系，为裁员后续期的心理咨询辅导打下基础。
另外，一线管理人员，包括HR和直线经理都将承受巨大的心理压力、负担和矛盾，面临前所未有的挑战，他们一方面必须站在公司的立场，在下岗或被裁员工可能事先毫无知晓的情况下突然向他们宣布裁员的决定；另一方面又必须从同事或“一般个人”的层面对下岗员工的各种反应，包括激烈的言辞和过激的情绪反应耐心地做出回应，并尽可能在不违反公司原则的前提下给予积极的理解和安慰。其实一线管理人员也是一群特别需要得到心理支持的人群。裁员中的心理支持系统可以透过专业心理咨询人员的咨询辅导，向他们提供裁员实施现场的心理支持。
裁员后续期：
重在职业指导与辅助就业
作为一个完整的心理支持系统，在裁员实施之后，需要继续对裁员工作的各相关人员提供心理支持，包括对实施裁员的管理人员、离开公司的下岗员工以及所有留在公司的“幸运”员工。裁员事件虽然对不同的人会有不同的效应，但所有经历过心理危机事件的人都需要接受不同程度的咨询服务来得到心理上的支持和安慰，尤其是对下岗人员。
另外，不论对于下岗人员还是留下来的员工，另一件更重要的工作是对他们职业的继续发展提供必要支持。
这里有一个B公司实施裁员计划，EAP为其提供心理支持的案例。针对B公司的需求，尤其是下岗人员的个人素质和再就业机会等，专业咨询机构的人员提供了以下服务：
1、在公布裁员通知的当日，在现场提供面对面的个别心理咨询和辅导。
2、在裁员实施日后的三个月内，接受面对面的个别心理咨询、职业发展辅导以及再就业指导等辅导服务具体。具体包括：
（1）心理辅导咨询，以调整情绪、改变认知或态度、增强自信心，以及提高对环境的适应能力等；
（2）职业发展咨询，对被裁员工的职业经历或经验、职业技能或性向以及职业兴趣或期望等情况进行基本的评估，并提出职业发展指导建议；
（3）再就业辅助服务，包括再就业资源介绍，如何利用资源来查询最适合自己的招聘信息，如何提高自己的职业技能，再就业前的应聘准备等；
最后，还包括再就业后的一次跟踪面谈，以评估其职业生涯改变的经历和当前再就业的适应性等。
通过裁员宣布日的现场服务，以及“辅助再就业”后续服务，B公司实施裁员的HR和部门经理普遍反映他们的内心和实际工作都得到了很好的支持，使他们比以前做同样的工作感到了某种程度的轻松，减少了来自下岗员工可能存在的纠缠或麻烦。同时，下岗员工也因为得到了后续的心理咨询辅导，尤其是再就业辅助支持，在很大程度上改变了对公司的看法，并把它作为自己职业生涯的再一次挑战，积极地响应所提供的服务，这使他们不仅顺利地结束了在B公司的工作，而且再就业成功率比B公司前些年的情况也提高了50% 。
这种职业发展咨询能够让被裁员工有一个机会重新审视自己，看到自己的职业发展优势或潜力，同时也能够更加清晰地认识自己的薄弱之处及限制职业发展的原因，看到如何才能更好地调整自己的职业适应能力，发展自己的能力，并且能经得起各种裁员风波的考验。
危机干预是EAP心理支持系统的基石。
危机干预三模型
需要特别强调的是，裁员管理中的心理支持其实是一种心理危机干预，而正是心理危机干预管理的理论支撑起了心理支持系统。
关于危机干预理论，知名学者Belkin总结了三种危机干预模式，包括平衡模式，认知模式和心理社会转变模式：
1.平衡危机模式较适用于早期的干预服务活动，它认为危机状态下的裁员被服务者，通常都处于心理情绪失衡状态，他们原有的应变机制和解决问题的方法不能满足其面对职业巨变的需要。因此裁员危机干预的工作重点应该放在稳定裁员被服务者的情绪，使他们重新获得危机前的平衡状态。
2.认知模式较适合于那些心理危机状态基本稳定下来、逐渐接近危机前心理平衡状态的裁员被服务者。裁员活动导致心理伤害的主要原因，是裁员被服务者对危机事件和围绕事件的境遇进行了错误的思考和判断，而不是事件本身或与事件有关的事实。因此，在裁员心理危机干预中，要求咨询师帮助裁员被服务者认识到存在于自己认知中的非理性和自我否定成分，重新获得思维中理性和自我肯定的成分，从而使其能够实现对生活危机的控制。
3.心理社会转变模式认为分析裁员被服务者的危机状态，应该从内、外两个方面着手，除了考虑裁员被服务者个人的心理资源和应对能力外，还要了解他的同伴、家庭、职业、宗教和社区的影响。裁员危机干预的目的在于将个体内部适当的应付方式，与社会支持和环境资源充分地结合起来，从而使裁员被服务者能有更多问题解决方式的选择。
危机干预六步法
裁员的危机干预可遵循下述6个步骤进行。
1.明确问题：利用倾听技术，从裁员被服务者角度确定心理危机问题；
2.保证被裁员工安全：把握裁员中立地位，通过反复接触，降低裁员被服务者对自己和他人的生理和心理的伤害；
3.强调与裁员被服务者进行沟通与交流，积极、无条件地接纳他们；
4.提出并验证应对危机的变通方式：大多数裁员被服务者会认为已经无路可走，咨询师要帮助他们了解更多的问题解决方式和途径，充分利用环境资源，采用各种积极应对方式和建设性的思维方式，最终确定处理其境遇的恰当选择；
5.制定计划：制定裁员计划时，要充分考虑到裁员被服务者的自控能力和自主性，与他们共同制定行动计划以克服其情绪失衡状态；
6.获得承诺：回顾有关裁员的计划和行动方案，并从被裁员工那里得到诚实、直接的承诺，以使为其制定的危机干预方案得以落实。
企业裁员是不可避免的事件，也是一个企业健康发展所必须的。裁员工作涉及到相关人员的巨大变动，是对人适应能力的严峻挑战。一套完整的心理支持系统能够帮助人们去面对职业的巨大改变，提升人的适应能力，因而能够在很大程度上推动裁员工作的顺利进行，能够赢得企业-员工在裁员工作中的双赢机会。