组织导入ＥＡＰ的流程

　　
　　由于EAP是上世纪末才进入中国大陆的新鲜事物，国内企业目前对EAP的尝试仍处在导入由EAP专门机构提供的外部EAP的阶段。在导入EAP的过程中，企业组织难免会因为缺乏经验和参照而无从下手或忙乱不堪。
　　作为国内首家EAP专门机构，易普斯咨询自2001年开始，6年来一直专注于EAP在国内企业组织的应用与实践，在研发和实践的过程中，总结出企业在实施EAP项目时的基本流程，分为八个步骤:
　　首先，明确组织内负责EAP项目的职能部门，找出EAP与管理工作的结合点。EAP项目作为一套系统、长期的项目，本身涉及诸多环节，且环环相连，彼此互为支持和呼应。同时，考虑到EAP与组织现有资源的匹配和融合，为此需要企业根据自身情况和项目本身的定位，明确项目的责任部门，以便统筹调度和组织实施。在成功实施的EAP项目中，有与党建工作结合、由党支部负责的EAP项目；有与工会工作结合、由组织内部工会负责的EAP项目；有与党群关系建设工作结合、由党群工作部负责的EAP项目；也有从人力资源创新角度切入、人力资源部负责的EAP项目。这些由不同职能部门导入的EAP项目各有侧重点，但都取得了卓著的成效。
　　其次，成立组织内EAP导入专项小组。由负责EAP项目的职能部门牵头，成立EAP专项工作小组可以组织推动EPA的实施。在规模较小的组织中，专项小组可由职能部门内部员工组成。在规模较大的组织里则是有可能会有诸如综合部、宣传部、企业文化部等其他职能部门的员工加入进来，这些员工往往具有不同专长，比如有的人善于沟通，有的人擅长设计和促进宣传等。成立专项小组的目的在于赢得各相关部门的支持和配合，增强项目的执行力。
　　第三，EAP项目方案的需求分析。在此阶段，外部EAP专门机构开始介入进来，协同EAP专向小组根据组织的特性和员工的需求，对EAP项目进行初步需求分析，为EAP模式的选定、专业机构选择做好相应准备。
　　第四，确立EAP项目目标及预算。EAP项目小组的一个至关重要的任务就是确立EAP项目的预期目标，这个目标可以从短期、中期、长期不同的角度来阐述，具体情况要根据组织的情况和员工需求进行设定。此外，目标的确认需要得到公司高管层面的最终认同，否则将极大影响项目的最后评估。
　　另外，成本问题是项目小组考虑的另外一个重要问题，项目预算要结合公司的财务状况和年度预算，并尽可能在细化的基础上进行量化。
　　第五，选定专业EAP服务商，签订协议。EAP服务商的选择是决定EAP成败的关键因素之一。专项小组可以通过选型竞标的方式，比照多家EAP服务商的方案，同时对各EAP服务商的资质进行考察，对服务商过去成功实施EAP的客户进行晤谈，从另一角度掌握服务商的情况。在整合各方资料信息的基础上，专项小组根据组织自身的实际情况，甄选出具备专业能力和实施能力的EAP服务商，并就整体合作事宜通过协约形式进行明确。
　　第六，完善、论证EAP建议方案，项目启动前的准备。在此阶段，EAP专项小组需要对服务商出具的《员工帮助计划（EAP）项目建议书》进行完备的论证，在与外部服务商一起完善方案后提交组织管理层批准后实施和执行。
　　同时，EAP专项小组在此阶段充分的前期准备工作对EAP项目的顺利导入有较大影响，一方面可以获得管理层最大限度的支持，另一方面则可以获得员工的认同和信任。此外，在这一阶段通过宣传促进向员工介绍包括EAP项目导入目的、工作流程、服务内容、服务形式等内容具有非常重要的意义，由此员工可以清楚知道如何有效使用组织所提供的资源并寻求相关帮助。
　　第七，EAP项目实施与执行。随着EAP项目的启动，EAP专项小组的主要工作集中到与EAP服务商相互协同上。基本上每一项工作的推进，都需要EAP专项小组内的协调员辅助推进完成。同时,根据项目实施的效果与服务商进行沟通完善。
　　第八，EAP项目效果评估。根据设定的项目周期，在项目收尾阶段EAP项目小组协同服务商进行效果评估分析，对前期执行过程中的成绩和不足进行总结，并将评估结果报告管理层，作为项目工作的总结和新一周期EAP项目审定的依据。
　　总而言之，员工帮助计划（EAP）是一项系统的、长期的项目，是经过西方众多企业组织实践检验过的员工职业心理健康整体解决方案。如果企业组织已经做好了充分的准备，并具备前瞻性的战略眼光，那么相信导入EAP定会促使企业组织从中获益。