三、考核不单单是人力资源部的事情。案例中，考核制度和推行的方案都是JA一个人编制的，所以部门经理和总监会在思想中固执的认为考核是人力资源部门安排给他们的工作任务，而不是自己的工作，这也是该公司原考核制度流于形式的根源。所以要从根本上转变这些直线经理们的观念，由“要我做”，到“我要做”。
四、部门经理和总监在绩效管理这一工作上的职责权限混淆不清，界定不明确。在绩效管理过程中，作为直线经理的他们在整个绩效管理中处于非常重要的位置，他们才是绩效管理的中坚力量，所以一定要明确部门经理和总监在考核中的职责，作为一项重要工作写入工作说明书中。
五、绩效考核要得到公司最高领导者的大力倡导和支持，才能够有效地推行下去，而案例中董事长并没有给予JA这样的支持力度，这是各部门经理和总监敷衍了事态度产生的原因之一。
六、JA作为HR经理要把自己定位为他们的绩效合作伙伴，而不是绩效的监管者，这样才能更容易让部门经理、总监接受和通力合作。
过程管理打造成功考核
朱恺江汉大学文理学院教授
从以上的案例可以了解到，JA所在的公司对于360度考核方法存在不理解和严重抵制情绪。
首先董事长对于360度考核方法不是很了解，其次这是一个长期实行垂直领导的公司，扁平化的管理模式还没有形成，再次部门各级领导对于实行360度考核持怀疑态度，该考核方法作用没有得到认同。
根据该公司存在的弊病，我认为JA必须做好过程管理：
一、基本的管理职能是从四个方面来实现的，计划、组织、决策、评估,但对于强调过程管理的人力资源管理部门应该加上一项职能，那就是协调。
二、JA要想在全公司实现360度考核，就必须做好调查工作，设计调查表，搜集关于内部和外部对员工考核的评价数据。根据调查结果设定考核试行指标（按经济效益指标和社会效益指标来设定，以分级或百分制来量化，每个指标给予一定权重）。
三、通过董事长来指出公司由垂直化管理到扁平化管理对于公司发展的重要性，并通过员工大会等形式让大家了解360度考核的作用。从企业文化建设的角度对大家进行该考核方法的培训，明确360度考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。
四、由董事长牵头各部门签订360度考核责任状，人力资源部具体负责具体执行。
权责不清是问题根本
王彬黑龙江龙华岩土工程有限公司人力资源部经理
一、考核方案在出台之前就必须要和各部门的主管充分沟通，而不是闭门造车！要搞好各部门的人际关系，特别是中层管理人员之间的关系。
在考核过程中尽量以书面的形式将执行过程记录下来，而且在每个阶段都要有目标，以便在实施过程中让未跟进的部门和人员显现出来，给予施加压力。
二、从总监和部门经理的会议上，可以看出他们的态度，他们对以前的流于形式的绩效考核早已经厌烦了，这与公司的管理制度有着密切的关系。在这样的企业文化下，JA想推行360考核简直就是“纸上谈兵”。
三、JA在推行方案的时候，没有意识到推行时会出现什么情况，也没有深入到各部门去征集各部门的意见。这说明他不懂得管理之道在于借力，如果他摆正自己的位置，充分意识到自己的处境，那么他应该借董事长的力，所以说在推行360度考核办法时必须得到公司老板的鼎立支持！
四、JA做事要充分考虑到方方面面，使之更符合企业的实际情况。
五、JA要做好人力、物力、财力上的准备工作。在人员的分配上，主要责任要分清，绩效管理的失败主要原因就是经理之间的职责没有划清，没有把考核的责任明确告诉各个经理。如果没有分清什么样的经理要做什么工作，承担什么相应的责任，就会导致优秀的考核方案流产或流于形式。
JA应该着重明确考核里每个人的角色，每个人该做什么事情，做到什么程度，都要一一加以明确，使各个经理在其位谋其政负其责，真正承担起考核的责任。