舞好末位淘汰这把双刃剑
来源：网络发布时间：2007-11-30
财务部主管认为部门主管与员工天天相处，感情因素肯定会影响其执行政策。受到情感因素的影响，部门主管们一般不愿意做淘汰，即使一名下属表现不是很好，总还是会给他一个机会；或者干脆认为不是想象中的那么差，没有到淘汰程度。要么不对员工进行排序，要么从排序结果来看，不能达到要淘汰比率3%的要求。从财务的角度上来看，宏深集团实行末位淘汰制后，一个直接的结果是员工的流失更替成本大幅度上升。据不完全估计，2006年宏深集团此项成本估计有100万左右，比2005年同期上升50万左右。
研发部主管认为目前实施末位淘汰还不成熟，首先公司的一半人员是研发、生产技术人员，他们都是公司的核心员工，如果给这些员工太大的压力，很可能会使他们流失到竞争对手那里去。而且公司以前就没有形成一个完整而成熟的人力资源管理体系，企业也没有建立成熟的注重绩效的文化，现在猛然一下子就开始进行淘汰，阻力肯定是非常大的。
销售部门主管反映宏深实行末位淘汰制后，在许多部门造成了员工关系的紧张，甚至出现不利于员工协作的迹象。例如，在营销部某些销售人员为了不使自己的业绩处于部门的最末位，采取的方式就是对自己的成功经验独享，不愿意把经验与其他同事共享，甚至出现互相挖对方客户的现象。最恶劣的是为了阻止某些员工获得更大的业绩，团队的其他成员居然把公司机密透漏给公司的竞争对手，这些行为较大地影响了公司形象和营销业绩。末位淘汰制使员工在人际关系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆台，这对于企业的整体发展有着很大的负面作用。销售部还遇到了大量销售人员流失的情况，从2006年1月到2006年12月间，销售部240名员工已经流失了30名员工（包括末位淘汰的3人）。这对下一季度销售目标的实现造成了很大影响。从淘汰的方式上看也过于刚性，宏深规定处在末位3%的员工会被绝对淘汰，根本没有调换部门或者辅导培训的机会。
行政部主管认为宏深在这次实施末位淘汰时遇到的最大的阻力其实是员工的心理问题，员工是不认同末位淘汰制的，而且由于当时绩效考核制度不是很完善，主管对每位员工的表现并不能很好地进行考核，由此导致的结果就是在最终确定淘汰人员的时候，引发了被淘汰员工的极力反对，导致主管与员工之间的矛盾和对立，甚至引起员工罢工和劳动仲裁。最终使部分员工丧失对公司的忠诚感。
人力资源部经理李易飞也反省在实施末位淘汰的过程中，单单由人力资源部制定指标是不符合公司的实际情况的，应该由各部门主管在人力资源部的指导下自己开发绩效考核指标，并全权负责对员工的绩效考核。考核指标由各部门制定，部门自己设计具体考核项目，主要包括团队合作、创新能力、工作质量状况等，人力资源部门则做好指导性的工作，不参与具体工作，只是审核其考核流程与结果。考核分两大类：一类是职能类的考核，一类是业绩类的考核。但如果按照这种方式实施末位淘汰时，由于各部门的绩效指标缺乏客观性和公正性，是否也会导致很多问题？比如指标的标准缺少科学性、考核者打“人情分”、被考核者恶意相互“拆台”，其结果是员工流失率高、员工间的关系紧张等。宏深实行末位淘汰制过程中，也出现了某些部门主管利用不太完善的绩效考核制度以及不太规范的企业管理现状，把末位淘汰制作为谋取自身利益的手段，造成了极其恶劣的后果。这种情况又如何解决呢？
宏深的决策者们都在思考着下面的问题：宏深集团的末位淘汰制是放弃，还是继续推行下去？如果继续推行，那么该如何改进呢？
案例分析
实行末位淘汰制，不但可以将企业在市场上所感受到的巨大压力有效地传递到员工身上，而且还可以将企业的主要工作都带动起来，使企业的管理水平全面提升，从而大大提高员工素质和企业竞争力。但宏深集团在具体实施末位淘汰制的过程中由于基础工作不扎实、淘汰流程不合理、缺乏沟通等原因而导致了种种问题，改革很难继续推行下去。
在基础性工作方面，第一、宏深集团的员工缺乏企业使命认同感。员工与企业之间缺乏深厚的情感和使命联系，这也是为什么公司的发展会逐渐走向动荡的原因之一。没有员工对企业的使命的强大追求，没有员工对业绩和企业发展的强烈愿望，没有为企业舍弃某些个人利益的品质，当遇到末位淘汰这种强势管理制度时，员工和主管首先想到的不是企业而是个人利益，自然就会产生罢工和极力阻挠的行为了。第二、没有树立注重绩效和竞争的企业文化。第三、绩效考核体系不科学。企业各部门的绩效考核指标都是由人力资源部制定，虽然人力资源部门花费了大量时间、精力，但真正开始在各级部门实施考核时，却遇到了非常大的阻力，因为几乎所有的员工和部门主管都认为对自己的考核指标不符合部门的实际，而且不客观也不够全面。第四、相关配套制度不健全。如冲突解决机制没有建立、劳动合同未能做到及时修订等。
在淘汰流程方面，淘汰的流程过于刚性，只是对得分低的员工按照末位淘汰的3％的比例一裁了事，当考核结果出来后就会由人力资源部门对即将被淘汰的员工进行“离职面谈”，而面谈的时间只有十分钟，面谈的内容就是向员工通告淘汰结果，以及交办离职的具体手续，这样就会极大地伤害被淘汰员工的自尊心，也会打击那些仍然在企业内工作的员工的情绪，不利于企业的稳定。如果可能，其实可以建立内部劳动力市场给这些员工培训学习的机会，然后再重新上岗，这样既给员工一次重新改变的机会，也给企业一个较为人性化的形象，对于保持员工的组织承诺会有积极作用。
在沟通方面，宏深集团是由人力资源部开始推行末位淘汰制度，但是人力资源经理认为得到了集团总经理的支持就可以顺利地实施他所计划的改革方案，结果却引起其他中高层管理者的抵制。在企业里要想实施一项涉及全体人员的人力资源改革方案，除一把手的支持之外，必须获得其他高层主管的理解和支持，否则很难获得理想的效果。同样，在企业里要想实现一项涉及全体人员的人力资源改革方案，没有多数员工的支持，也是很难获得成功的。虽然在改革方案实施之后，针对员工的意见做了大量的沟通，但给员工的感觉却是强迫他们接受已制定的改革方案，因此他们对改革仍不会有认同感。
建议
宏深集团应从以下方面改进目前的末位淘汰制。首先，加强管理的基础性工作。（1）确立企业的长期目标和培养员工的共同愿望。宏深集团应该首先就树立企业的远大使命：如成为世界领先的高科技网络时尚消费产品公司，并将这一理想通过各种方式灌输给企业的每一个员工，使员工逐渐形成强大的使命感和认同感，为集团推行末位淘汰制奠定较好的基础。（2）营造诚信、公平、竞争的企业文化。（3）建立清晰、科学的绩效考评体系。由各部门主管负责开发考核指标；对部门进行考核；实施360度考评或二次考评。（4）妥当处理淘汰人员，对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。
评论
建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。但是任何管理工具都有其适用范围，而且在使用中要与企业管理的其他工作相联系，而不能孤立的使用。末位淘汰制比较适合竞争性强的行业、企业规模较大、强调竞争和绩效的企业文化、企业内部制度比较完善但机构臃肿人员冗杂效率低下、高层管理者的极力推行等条件。
只有准备充分、酝酿成熟，并有着坚实的制度支持、文化支持、领导支持，而且获得了员工广泛认同的制度才能发挥应有的作用，企业也才能不被变革的双刃剑割伤。
研发部主管认为目前实施末位淘汰还不成熟，首先公司的一半人员是研发、生产技术人员，他们都是公司的核心员工，如果给这些员工太大的压力，很可能会使他们流失到竞争对手那里去。而且公司以前就没有形成一个完整而成熟的人力资源管理体系，企业也没有建立成熟的注重绩效的文化，现在猛然一下子就开始进行淘汰，阻力肯定是非常大的。
销售部门主管反映宏深实行末位淘汰制后，在许多部门造成了员工关系的紧张，甚至出现不利于员工协作的迹象。例如，在营销部某些销售人员为了不使自己的业绩处于部门的最末位，采取的方式就是对自己的成功经验独享，不愿意把经验与其他同事共享，甚至出现互相挖对方客户的现象。最恶劣的是为了阻止某些员工获得更大的业绩，团队的其他成员居然把公司机密透漏给公司的竞争对手，这些行为较大地影响了公司形象和营销业绩。末位淘汰制使员工在人际关系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆台，这对于企业的整体发展有着很大的负面作用。销售部还遇到了大量销售人员流失的情况，从2006年1月到2006年12月间，销售部240名员工已经流失了30名员工（包括末位淘汰的3人）。这对下一季度销售目标的实现造成了很大影响。从淘汰的方式上看也过于刚性，宏深规定处在末位3%的员工会被绝对淘汰，根本没有调换部门或者辅导培训的机会。
行政部主管认为宏深在这次实施末位淘汰时遇到的最大的阻力其实是员工的心理问题，员工是不认同末位淘汰制的，而且由于当时绩效考核制度不是很完善，主管对每位员工的表现并不能很好地进行考核，由此导致的结果就是在最终确定淘汰人员的时候，引发了被淘汰员工的极力反对，导致主管与员工之间的矛盾和对立，甚至引起员工罢工和劳动仲裁。最终使部分员工丧失对公司的忠诚感。
人力资源部经理李易飞也反省在实施末位淘汰的过程中，单单由人力资源部制定指标是不符合公司的实际情况的，应该由各部门主管在人力资源部的指导下自己开发绩效考核指标，并全权负责对员工的绩效考核。考核指标由各部门制定，部门自己设计具体考核项目，主要包括团队合作、创新能力、工作质量状况等，人力资源部门则做好指导性的工作，不参与具体工作，只是审核其考核流程与结果。考核分两大类：一类是职能类的考核，一类是业绩类的考核。但如果按照这种方式实施末位淘汰时，由于各部门的绩效指标缺乏客观性和公正性，是否也会导致很多问题？比如指标的标准缺少科学性、考核者打“人情分”、被考核者恶意相互“拆台”，其结果是员工流失率高、员工间的关系紧张等。宏深实行末位淘汰制过程中，也出现了某些部门主管利用不太完善的绩效考核制度以及不太规范的企业管理现状，把末位淘汰制作为谋取自身利益的手段，造成了极其恶劣的后果。这种情况又如何解决呢？
宏深的决策者们都在思考着下面的问题：宏深集团的末位淘汰制是放弃，还是继续推行下去？如果继续推行，那么该如何改进呢？
案例分析
实行末位淘汰制，不但可以将企业在市场上所感受到的巨大压力有效地传递到员工身上，而且还可以将企业的主要工作都带动起来，使企业的管理水平全面提升，从而大大提高员工素质和企业竞争力。但宏深集团在具体实施末位淘汰制的过程中由于基础工作不扎实、淘汰流程不合理、缺乏沟通等原因而导致了种种问题，改革很难继续推行下去。
在基础性工作方面，第一、宏深集团的员工缺乏企业使命认同感。员工与企业之间缺乏深厚的情感和使命联系，这也是为什么公司的发展会逐渐走向动荡的原因之一。没有员工对企业的使命的强大追求，没有员工对业绩和企业发展的强烈愿望，没有为企业舍弃某些个人利益的品质，当遇到末位淘汰这种强势管理制度时，员工和主管首先想到的不是企业而是个人利益，自然就会产生罢工和极力阻挠的行为了。第二、没有树立注重绩效和竞争的企业文化。第三、绩效考核体系不科学。企业各部门的绩效考核指标都是由人力资源部制定，虽然人力资源部门花费了大量时间、精力，但真正开始在各级部门实施考核时，却遇到了非常大的阻力，因为几乎所有的员工和部门主管都认为对自己的考核指标不符合部门的实际，而且不客观也不够全面。第四、相关配套制度不健全。如冲突解决机制没有建立、劳动合同未能做到及时修订等。
在淘汰流程方面，淘汰的流程过于刚性，只是对得分低的员工按照末位淘汰的3％的比例一裁了事，当考核结果出来后就会由人力资源部门对即将被淘汰的员工进行“离职面谈”，而面谈的时间只有十分钟，面谈的内容就是向员工通告淘汰结果，以及交办离职的具体手续，这样就会极大地伤害被淘汰员工的自尊心，也会打击那些仍然在企业内工作的员工的情绪，不利于企业的稳定。如果可能，其实可以建立内部劳动力市场给这些员工培训学习的机会，然后再重新上岗，这样既给员工一次重新改变的机会，也给企业一个较为人性化的形象，对于保持员工的组织承诺会有积极作用。
在沟通方面，宏深集团是由人力资源部开始推行末位淘汰制度，但是人力资源经理认为得到了集团总经理的支持就可以顺利地实施他所计划的改革方案，结果却引起其他中高层管理者的抵制。在企业里要想实施一项涉及全体人员的人力资源改革方案，除一把手的支持之外，必须获得其他高层主管的理解和支持，否则很难获得理想的效果。同样，在企业里要想实现一项涉及全体人员的人力资源改革方案，没有多数员工的支持，也是很难获得成功的。虽然在改革方案实施之后，针对员工的意见做了大量的沟通，但给员工的感觉却是强迫他们接受已制定的改革方案，因此他们对改革仍不会有认同感。
建议
宏深集团应从以下方面改进目前的末位淘汰制。首先，加强管理的基础性工作。（1）确立企业的长期目标和培养员工的共同愿望。宏深集团应该首先就树立企业的远大使命：如成为世界领先的高科技网络时尚消费产品公司，并将这一理想通过各种方式灌输给企业的每一个员工，使员工逐渐形成强大的使命感和认同感，为集团推行末位淘汰制奠定较好的基础。（2）营造诚信、公平、竞争的企业文化。（3）建立清晰、科学的绩效考评体系。由各部门主管负责开发考核指标；对部门进行考核；实施360度考评或二次考评。（4）妥当处理淘汰人员，对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。
评论
建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。但是任何管理工具都有其适用范围，而且在使用中要与企业管理的其他工作相联系，而不能孤立的使用。末位淘汰制比较适合竞争性强的行业、企业规模较大、强调竞争和绩效的企业文化、企业内部制度比较完善但机构臃肿人员冗杂效率低下、高层管理者的极力推行等条件。
只有准备充分、酝酿成熟，并有着坚实的制度支持、文化支持、领导支持，而且获得了员工广泛认同的制度才能发挥应有的作用，企业也才能不被变革的双刃剑割伤。