３６０度考核问题出在哪
来源：网络发布时间：2007-11-30
年轻的HR经理JA奉董事长之命推行360度考核办法，可在JA推行该项制度之初，就碰到了种种障碍。JA一时不知如何是好......
案例简介
年轻干练的JA加入这家公司已经两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。他虽然在HRM岗位已经做了近4年，但最近发生的事情却让他颇感为难：
董事长最近与同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JA推行这套考核系统：“JA，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分……事实上，上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户投诉我们。这个，算不算工作态度呢……”
随着一番批评与期望后，JA神情沉重地走出了董事长办公室。
第三天，JA就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案。
按照推行步骤： JA首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。
等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。人终于来齐了，JA一看手表——没有一次开会是准时的。这不，又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外（一般也要等2-3分钟），其他的会议都是这样。
会议总算开始了。大家好像似听非听地看着JA在演示着、在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据……
随着JA问大家明白了没有，大家回答行了之后，会议，就这样结束了。
第四天，按照计划，JA向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：
生产部和采购部提交的跟以前的一模一样，可明明在会议上告诉有些职务发生了变更；而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。
JA迷惘了……不是说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？
又等了两天仍然未见有动静的JA，终于忍不住向董事长说起他的困难。
“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他就好了。”
听到董事长这样说，JA只好再去追那遥遥无期的资料了。
走在去财务总监办公室的路上，JA自己问自己：“怎么会这样呢？”
案例点评
正确的推行策略保证推行的成功
陈建文 福建隆德集团有限公司人力资源部经理
从人力资源角度分析本案例，主要还是人力资源部门在推行360度考核制度的方法上存在不足。360度考核一般包括准备、评价、反馈三个阶段。在这里我们需要关注的方面是高层支持、员工信任以及氛围营造这三个方面。该案例就是在实施考核的最初阶段，这三个方面准备不足而导致考核实施起来困难重重的。以下就这三个方面逐一分析：
一、高层支持
由于360度绩效考核涉及面广，通常考核者包括被考核人的上级、同级、下级、本人或考核专家等。只有高层领导实质性的全力支持，考评工作才能得以顺利地开展。在本案例中董事长从别处听到360度考核的好处，回公司后就立即要求人力资源部门也要开展同样的工作。但董事长却没有给予人力资源部门正确的支持——大概是认为360度考核只是一项交待下去的工作，而具体执行都是人力资源部门的事，有问题自己解决。而没有意识到实施360度考核需要董事长自身实际行动的支持。
而作为经理的JA也没有做好与高层领导的沟通工作，没有让领导意识到极短时间内开展360度考核将会遇到困难，只是接到领导的任务后，说要推行考核就马上开始做，而没有寻求领导的支持，最终的结果就像案例所说的那样：“怎么会这样？”。
建议办法：首先，说服领导，让领导了解在公司内部推行360度考核将会遇到的困难，并要获得领导实际行动支持的承诺。其次，让领导做推行360度考核的带头人，开个会或发个通知要求其他部门要全力配合。相信这样在推行考核的过程中，会减少很多阻力。
二、员工信任
在推行360度考核阶段很大部分困难是来自员工的抵触。许多员工在填写其他人的考评时，都不愿对同事的业绩提出哪怕一点点的批评意见。如果结果将关系到同事的加薪或者晋升时，那么这种倾向会更强烈。毕竟在从古至今都讲究“人情味”的中国，这种想法是肯定存在的。当然有人会担心，如果某位同事得到的评分较低，而他又知道了是哪些人打了低分，那么这些人与该同事的关系就会变得异常紧张。所以在推行360度考核之前要通过不断地沟通，使员工建立起对上级以及同级的信任，克服对考核的抵触情绪。
在本案例中，JA所在公司之前所进行的绩效考核除去考核方法的不足，与员工沟通不够也可能是造成考核流于形式的原因之一。而各个部门的总监、经理对于考核的“不重视”也是源于对考核的抵触，究其根本原因也是担心这种考核的结果会对个人的薪酬以及晋升造成影响。而JA作为实施360度考核的执行人，在事先没有与各部门负责人做好沟通的工作，而是直接把所有人集中在一起，然后宣布考核的内容、实施等。大家在心理上没有一个接受的过程，这样的结果就造成案例中大家在JA演讲时的“众生百态”。
建议方法：在得到领导的支持之后，应当找每个部门的负责人事先做好沟通，向每个经理传达进行360度考核的好处及意义，同时说明考核的结果只是让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。而在考评的过程当中最好采用匿名的方式进行考评，且刚开始实施360度绩效考评时，最好不要与奖金等挂钩，不能以此来作为晋升的唯一依据。
三、氛围营造
良好的氛围是成功的基础，员工只有感受到公平、积极的氛围，才会自愿地接受考核的方法以及考核的结果，也会愿意提出自己的想法并接受别人提出的批评和建议。氛围的营造也是源于高层领导与部门负责人的引领。也就是说高层的支持与员工的信任是良好氛围的基础。案例中的JA就是由于在前面所说的两个方面所作的工作不足，才会出现案例中的种种不利现象。
建议方法：在氛围的营造上，可以在适时、持续地推出一些正面的典型案例，让大家可以看到考核给大家带来的好处。同时在推行过程当中与各级保持充分的沟通，适当借助公司高层的力量，消除员工的抵触情绪。
其实，在案例中，我们不仅仅只看到JA在推行360度考核遇到的种种问题。从更高的层面上，我们应当看到公司在制度的执行力上存在一定的问题。从开会的时间拖拉、会议的不专心等现象，我们可以看到JA所在的公司在制度上不完善，而制度的不完善也体现在公司管理不到位的基础上。像董事长对于在推行考核过程中执行部门反馈的问题、困难推脱不理也是管理不成熟的表现。
自身能力缺失是失败的关键
陈洪飞海南天涯在线网络科技有限公司人力资源部招聘经理
在这个案例中，JA所忽视的几点问题：
一、董事长认为公司目前的考核流于形式，要用360度考核改变现状。那么360度考核是否适用于本企业？这个问题JA却没有考虑。只是从董事长听说360度考核的好处，让JA推行，JA就凭借“扎实的理论和实践经验”编出了360度考核制度和推行方案。说明从JA自身来讲，作为HR经理的他没有尽到自己的职责，存在工作上的被动和对领导的盲从。
二、对绩效考核的理解存在偏差。无论采取什么方式进行考核，360度也好，还是其他方法，首先明确考核的定位是什么，通过这个考核要解决什么问题，明确这些才能有针对性的采取合理的、行之有效的考核方法。
案例简介
年轻干练的JA加入这家公司已经两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。他虽然在HRM岗位已经做了近4年，但最近发生的事情却让他颇感为难：
董事长最近与同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JA推行这套考核系统：“JA，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分……事实上，上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户投诉我们。这个，算不算工作态度呢……”
随着一番批评与期望后，JA神情沉重地走出了董事长办公室。
第三天，JA就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案。
按照推行步骤： JA首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。
等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。人终于来齐了，JA一看手表——没有一次开会是准时的。这不，又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外（一般也要等2-3分钟），其他的会议都是这样。
会议总算开始了。大家好像似听非听地看着JA在演示着、在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据……
随着JA问大家明白了没有，大家回答行了之后，会议，就这样结束了。
第四天，按照计划，JA向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：
生产部和采购部提交的跟以前的一模一样，可明明在会议上告诉有些职务发生了变更；而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。
JA迷惘了……不是说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？
又等了两天仍然未见有动静的JA，终于忍不住向董事长说起他的困难。
“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他就好了。”
听到董事长这样说，JA只好再去追那遥遥无期的资料了。
走在去财务总监办公室的路上，JA自己问自己：“怎么会这样呢？”
案例点评
正确的推行策略保证推行的成功
陈建文 福建隆德集团有限公司人力资源部经理
从人力资源角度分析本案例，主要还是人力资源部门在推行360度考核制度的方法上存在不足。360度考核一般包括准备、评价、反馈三个阶段。在这里我们需要关注的方面是高层支持、员工信任以及氛围营造这三个方面。该案例就是在实施考核的最初阶段，这三个方面准备不足而导致考核实施起来困难重重的。以下就这三个方面逐一分析：
一、高层支持
由于360度绩效考核涉及面广，通常考核者包括被考核人的上级、同级、下级、本人或考核专家等。只有高层领导实质性的全力支持，考评工作才能得以顺利地开展。在本案例中董事长从别处听到360度考核的好处，回公司后就立即要求人力资源部门也要开展同样的工作。但董事长却没有给予人力资源部门正确的支持——大概是认为360度考核只是一项交待下去的工作，而具体执行都是人力资源部门的事，有问题自己解决。而没有意识到实施360度考核需要董事长自身实际行动的支持。
而作为经理的JA也没有做好与高层领导的沟通工作，没有让领导意识到极短时间内开展360度考核将会遇到困难，只是接到领导的任务后，说要推行考核就马上开始做，而没有寻求领导的支持，最终的结果就像案例所说的那样：“怎么会这样？”。
建议办法：首先，说服领导，让领导了解在公司内部推行360度考核将会遇到的困难，并要获得领导实际行动支持的承诺。其次，让领导做推行360度考核的带头人，开个会或发个通知要求其他部门要全力配合。相信这样在推行考核的过程中，会减少很多阻力。
二、员工信任
在推行360度考核阶段很大部分困难是来自员工的抵触。许多员工在填写其他人的考评时，都不愿对同事的业绩提出哪怕一点点的批评意见。如果结果将关系到同事的加薪或者晋升时，那么这种倾向会更强烈。毕竟在从古至今都讲究“人情味”的中国，这种想法是肯定存在的。当然有人会担心，如果某位同事得到的评分较低，而他又知道了是哪些人打了低分，那么这些人与该同事的关系就会变得异常紧张。所以在推行360度考核之前要通过不断地沟通，使员工建立起对上级以及同级的信任，克服对考核的抵触情绪。
在本案例中，JA所在公司之前所进行的绩效考核除去考核方法的不足，与员工沟通不够也可能是造成考核流于形式的原因之一。而各个部门的总监、经理对于考核的“不重视”也是源于对考核的抵触，究其根本原因也是担心这种考核的结果会对个人的薪酬以及晋升造成影响。而JA作为实施360度考核的执行人，在事先没有与各部门负责人做好沟通的工作，而是直接把所有人集中在一起，然后宣布考核的内容、实施等。大家在心理上没有一个接受的过程，这样的结果就造成案例中大家在JA演讲时的“众生百态”。
建议方法：在得到领导的支持之后，应当找每个部门的负责人事先做好沟通，向每个经理传达进行360度考核的好处及意义，同时说明考核的结果只是让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。而在考评的过程当中最好采用匿名的方式进行考评，且刚开始实施360度绩效考评时，最好不要与奖金等挂钩，不能以此来作为晋升的唯一依据。
三、氛围营造
良好的氛围是成功的基础，员工只有感受到公平、积极的氛围，才会自愿地接受考核的方法以及考核的结果，也会愿意提出自己的想法并接受别人提出的批评和建议。氛围的营造也是源于高层领导与部门负责人的引领。也就是说高层的支持与员工的信任是良好氛围的基础。案例中的JA就是由于在前面所说的两个方面所作的工作不足，才会出现案例中的种种不利现象。
建议方法：在氛围的营造上，可以在适时、持续地推出一些正面的典型案例，让大家可以看到考核给大家带来的好处。同时在推行过程当中与各级保持充分的沟通，适当借助公司高层的力量，消除员工的抵触情绪。
其实，在案例中，我们不仅仅只看到JA在推行360度考核遇到的种种问题。从更高的层面上，我们应当看到公司在制度的执行力上存在一定的问题。从开会的时间拖拉、会议的不专心等现象，我们可以看到JA所在的公司在制度上不完善，而制度的不完善也体现在公司管理不到位的基础上。像董事长对于在推行考核过程中执行部门反馈的问题、困难推脱不理也是管理不成熟的表现。
自身能力缺失是失败的关键
陈洪飞海南天涯在线网络科技有限公司人力资源部招聘经理
在这个案例中，JA所忽视的几点问题：
一、董事长认为公司目前的考核流于形式，要用360度考核改变现状。那么360度考核是否适用于本企业？这个问题JA却没有考虑。只是从董事长听说360度考核的好处，让JA推行，JA就凭借“扎实的理论和实践经验”编出了360度考核制度和推行方案。说明从JA自身来讲，作为HR经理的他没有尽到自己的职责，存在工作上的被动和对领导的盲从。
二、对绩效考核的理解存在偏差。无论采取什么方式进行考核，360度也好，还是其他方法，首先明确考核的定位是什么，通过这个考核要解决什么问题，明确这些才能有针对性的采取合理的、行之有效的考核方法。