今天，科学合理地配置人力资源已经成为企业生存和发展的关键。现实中，一些发展中的企业盲目追求“高配置”，不仅难以充分发挥其应有的效能，甚至会将企业拖入泥潭……
盲目“高配置”，岂非作茧自缚？
明成公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并通过贸易与投资等商业活动，配合企业的多元化、国际化经营。公司还逐步开拓新的领域——食品和食品设备制造业。该公司曾在一段时间创造过奇迹，年营业额达到过13亿元，但这两年来,公司业绩一路下滑，去年的营业额只有3亿多元。原因何在？公司人力资源经理的一席话道出了个中原委：目前公司有员工400多人，具有博士硕士学位的30多人，本科以上学历者占员工总数的80%以上。但是从专业背景看，绝大多数都是学理工的，却唯独没有学市场营销的。不懂产品专业知识的销售员是卖不好产品的，况且公司代理的产品本身有一定的技术含量，在销售产品的同时还需要提供相应的售后服务。但这些懂得产品专业知识的高学历人才，却绝大部分不懂营销。公司的大部分销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些销售业绩突出的员工并不是那些博士和硕士，有的甚至都不是大学毕业。可见，人力资源的“高配置”并不一定就产生高业绩。而公司员工结构的不合理，不仅造成了人力资源的极大浪费，也支付了过高的人力资源费用。现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。
人力资源管理走入“高配置”陷阱，是不少企业尤其是国有企业的通病。这种不按企业需求合理配置人力资源，盲目地跟其他企业攀比，追求高素质人才拥有量的现象，实际上是在激烈的市场竞争中作茧自缚。如有的企业以拥有更多的博士、硕士为荣，认为有高素质的人力资源就能创造企业品牌，创造辉煌业绩，在同行中成为姣姣者。而结果却适得其反，盲目追求企业人力资源的“高配置”，又不能使其充分发挥效能，倒把公司拖入了“泥潭”，陷入无法自拔的两难境地。
参透个中“机关”，并非防不胜防
其实，人力资源都蕴含着潜在的能力。如果这种潜在的能力不能充分发挥出来，就意味着人力资源的浪费。对于企业来说，丰富的人力资源是否对企业的发展起重要作用，主要取决于企业对其利用程度，取决于企业如何把这种潜在的能力转化为现实生产力。企业为取得“蜗角虚名”而施以“高配置”，甚至不惜重金，单纯追求员工队伍的高素质、高学历，必是一种失败的人力资源管理。
一般来说，一个企业的人力资源包含两种指标——人力资源的数量和质量。企业除了拥有一定的人力资源的量之外，还要能使它拥有的量能充分地发挥出应有的潜力。为了更清楚地说明这个问题，这里引出一个“有效人力资源”的概念。
有效人力资源，是指企业整个人力资源中可以有效利用的部分。怎样来衡量企业有效人力资源的多少呢？一般来说，企业有效人力资源取决于企业的人力资源的量（即员工队伍状况，包括员工的数量和质量）、员工拥有的技能中适用技能的多少、员工的适用技能中应用情况怎样，用公式表示就是：
有效人力资源＝人力资源量×适用率×发挥率
适用率指的是劳动者拥有的技能中适用技能的比率，即是否用其所长；发挥率指的是劳动者耗用的技能占适用技能的比率，考察的是员工的主观能动性。
企业有效人力资源对企业的发展是至关重要的。无效人力资源的增多，不但不利于企业发展，反而会增加企业的人力成本，使企业背上沉重的包袱。因此，要想创造高效益，企业就要进行有效的人力资源配置。
落实规章制度，远离“高配置”误区
怎样提高企业的有效人力资源呢？只有强化有效的人力资源管理才能做到。也就是必须追求企业员工拥有的技能中适用技能的最大化，追求员工适用技能发挥的最大化。适用技能越高，发挥越大，人力资源的有效性就越强。
在现代企业的人力资源管理中，不乏先进的理念和规章制度，但好看而不中用的也不在少数。提高企业的有效人力资源，关键是要将这一套起引导和制约作用的制度进行梳理、改进，择要而行。通过落实这些制度，激励员工提高技能适用率和发挥率。
首先，改善招聘和辞退制度，制定一套“能者进，庸者出”的用人机制，提高企业的人力资源质量。特别是国有企业，不能再用“胜任与否都留下，实在不行就再聘”的用人机制了。现在一些国有企业“能进不能出”的现象依然存在，聘个业务部门的部长，发现不能胜任，就将其提为无所事事的副总，要不就再设立一个象征性的部门，做安慰性安置。随着国有企业体制改革的深化，招聘和辞退制度的完善，这些不合时宜的传统做法将逐渐消失。
其次，运用岗位设计、职务分析等措施，改善和落实员工试岗、换岗、升迁等制度，从而实现“能者上、平者让、庸者下”，保证“最合适的人放在最合适的岗位上”，提高员工技能的适用率。尤其在关键岗位，要使高技能人才最大限度地发挥作用，提高其利用率。很多企业受各种不良条件制约，一时还很难做到这一点。要破解这个难题，应在岗位设计、职务分析的基础上，先设岗后聘人，并且有明确的岗位考核制度，对不胜任的员工有明确的换岗和下岗制度；不管有什么背景，不适合的人坚决不聘。当然，要做到这一点，必须得到企业管理者的认可和支持，同时也需要人力资源经理做更多的工作。
第三，落实培训与开发、轮岗锻炼等制度，提高职工的适用技能。要重视员工培训工作，这样就可以直接抑制人力资源的“高配置”。有的岗位，一些专业人员经过适当的培训完全能够胜任，就不用引进博士、硕士，造成不必要的人才浪费，这样做有利于调动现有职工的积极性，发挥他们的潜能。在一些企业中，有许多中高层领导和技术骨干连全日制本科生都不是，更不是博士、硕士，但他们却是企业的中坚力量。从这些企业“顶梁柱”的职业生涯和成长历程，不难看出在职培训的重要性。
第四，改善和落实员工考核、薪酬激励、职工晋升等制度，创设一套“人人争先，不甘落后”的机制。调动员工的主动性、创造性，满足其成就感，提高其技能的发挥率，通过营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，提高员工的工作效率，帮助企业成功地达到战略目标。
最后，企业还要通过制定人力资源战略和规划，保证整个人力资源管理的统一性、协调性和有效性。因为人力资源结构对员工技能的适用率和发挥率有重要影响，其专业结构、知识结构、能力结构、性格结构和年龄结构等等，都是影响有效人力资源的重要因素。
实际上，能为企业的生存和发展做贡献的员工，不论文凭高低，对企业而言都是宝贵的人力资源。反之，不论文凭有多高，都不是企业需要保留的。对此，人力资源经理和企业老总要有清醒的认识，这就象购物的原则一样：“只选对的，不选贵的。”
（作者单位：中铁九局）