招聘之旅，从岗位设计出发

　　刘小姐的困扰
　　
　　好友刘小姐在一家中型出口贸易公司任人力资源部经理，近来深受招聘问题的困扰，特来找我给她支招。她所在的公司两年前开业，一直专门从事工艺糖果的出口业务，有一定的客户资源，今年业务发展势头迅猛。与此同时，有很多客户向公司询问礼品方面的业务，经过市场调研，公司决定开展这方面的出口业务。这就需要补充大量的设计师。然而从今年3月份至今，计划招聘的6个设计师名额只有1人到岗，而且只是勉强合格。这致使开发部所有的工作严重滞后，也间接影响了销售部的业务开拓，开发部经理也把人力不足作为挡箭牌，人力资源部经理就成了众矢之的……
　　
　　“高大全”的弊端
　　
　　在仔细阅读了刘小姐提供的公司资料，并询问相关的工作信息后，我将设计师的岗位职责按照对创意性的要求和工作多样性程度做了一个大致区分。（见图一）
　　
　　不难发现，该公司的岗位设置出了点问题。那就让我们来看看，“招聘之旅”是如何从岗位设计开始的吧。设计师更多的是依靠个人的能力，一个富有创意的设计师为公司创造的价值远远要超过十个中规中矩的设计师。而在该公司的岗位设置中设计师是要求全能型的，从概念开发到资料管理全部要做。如此“高大全”式的岗位设置将导致以下四种弊端：
　　第一，任职资格要求过高，选择范围较小。
　　原因在于没有结合行业的人力资源供给情况，进行合理的岗位分工。虽然礼品设计与工艺糖果设计有相通之处，但是毕竟在整体概念和体现形式上有所不同。从任职资格描述中可以看出（见表一），该公司已经认识到了这点不同，但并未对此进行认真分析。只是想当然地要求求职者兼具糖果产品和礼品产品开发的经验，而且同时还要有进出口公司的工作经验，却完全没有考虑这样的人才能否在社会上找到。坦率地说，如果以此标准进行简历筛选和面试甄选，能够符合标准的候选人肯定是少之又少。
　　
　　同时，我们也需要思考这种任职资格设置的合理性。一般情况下，对设计师创意性和能力素质的要求应远远高于对经验的要求；而该公司却极其强调经验，认为能力是无法表现的，只有靠经验才能进行判断，这就走入了一个误区。实际上，每个公司的产品设计风格都可能因公司品牌需要、客户要求而有所不同，即使是在其他公司做得非常成功的首席设计师，初来乍到，如果不能把握新公司的风格特点，也不可能完全胜任。
　　第二，没有进行合理的工作分析。
　　对高端设计人才而言，他们大多不屑于做没有创意性的设计修改、资料管理等事务性工作。而对一般的设计人员而言，虽然对普通的资料修改、创意性要求较低的简单设计比较熟练但却没有能力驾驭概念开发、创意实现等工作。
　　再回头看看公司的职位要求，就会发现：能力高的人员不愿申请，而能力欠缺的人又不敢申请，从而又大大缩小了招聘的范围。
　　第三，没有科学的岗位分工，造成企业成本的浪费。
　　退一步讲，企业能够如其所愿找到合适的人员，但由岗位的任职资格足可预见，这些人员要求的报酬肯定是不菲的。这就会出现两种情况：一是企业不能承受这些员工要求的薪酬待遇，只能放弃或导致他们很快离职；二是企业付高薪请这些人员加入，但他们的工作时间却有一大部分用在了低薪人员就可以完成的事务性、工匠式的工作中。这难道不是对企业成本的严重浪费吗？
　　第四，岗位规范性文件缺乏，新员工较难进入工作角色。
　　该公司对岗位规范的基础建设比较落后。新员工入职后没有系统的工作指导和参考资料，工作所需要的很多资料，都需要靠自己去收集。什么样的工作结果符合公司要求也不清楚，只能一边摸索一边干。干对了当然皆大欢喜，干错了就可能引起企业的不满或者员工对企业的失望。这样，一些好不容易获得试用机会的人才只得遗憾地与企业分手。
　　那么，企业如何能够找到适用人才呢？
　　
　　“拆分式”破解之道
　　
　　根据动态适应原理，人力资源的供给与需求要通过不断地调整才能达到相互适应的状态。所谓的供给与需求包括两个方面的内容：一是数量方面的关系，即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应；二是质量方面的关系，即供给的人力资源的质量和需求的人力资源质量相适应。两个方面都适应，人力资源的供求关系才能达到均衡。
　　问题的原因找到了，怎么解决呢？我并未为刘小姐设计出非常具体的解决方案，只是给出如下原则性的建议，即将原有的设计师岗位分为首席设计师、设计师、助理设计师。（见图二）这样，在节省企业成本的同时，也会形成设计师的晋升通道，有利于设计人员的内部培养和开发。具体工作分工如下：
　　设置糖果首席设计师一名，礼品首席设计师一名，分别负责糖果和礼品的概念开发。设计师3名，助理设计师2名。首席设计师除了日常的设计工作外，还要负责部门SOP（Standard Operation Procedure即标准作业程序）文件的制作以及部门资料库的建设，以做好相关知识积累，降低新员工的工作难度（见图二）。
　　
　　当然，各设计师最重要的是同设计部经理共同合作，做好岗位职责、任职资格的分析、设计工作，并形成规范的岗位说明书。
　　有人说“生于培训，死于招聘”，众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行多深入地研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。
　　人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作，降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性，才能吸收到数量足够、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。
　　（作者系柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师）