在经济全球化的大背景下，各国尤其是中国的企业出资人，为了使企业走上规范、快速和可持续发展的道路，雇佣职业经理人已日趋普遍。于是，职业经理人的选拔就成为中国企业出资人不得不考虑的问题。
寻寻觅觅——职业经理人从哪重来
引入职业经理人的第一步，当然是解决怎么去找、到哪里去找的问题。知名企业找明星职业经理人似乎不会有多大的困难。比如，2003年10月份，上海盛大网络公司董事长陈天桥与时任微软中国区总裁的唐骏，通过在一次会议上的接触，竟促成了陈、唐二人的深入合作——盛大网络找到了自己需要的职业经理人。然而，对于更多的中小企业来说，职业经理人的寻觅似乎并非简单、容易之事。由于国内的职业经理人市场还不成熟，称职的职业经理人还是一种稀缺资源。
综观国内外成功的做法，职业经理人的招募一般有以下三种途径：
一是从企业内部培养、提拔。这种方法适用于规模较大、有一定发展历史的企业，如GE的职业经理人伊梅尔特就是韦尔奇先生从内部培养、提拔起来的。这种招募途径可以在很大程度上解决职业经理人和雇主之间的期望落差，几乎不存在“职业经理人水土不服”的问题。但对于那些成长历史较短，或者根本没有人才培养意识和接班人计划的企业来说，这种招募途径就不适用了。
二是通过知名猎头公司从外部猎取。在国外，这种做法较为常见，猎头公司的活动也是公开的。如，IBH就曾为了给自己寻找一位合格的CEO以扭转公司业绩不断下滑的困境，雇佣了两家猎头公司，在全球范围内筛选出了125名候选人，最终选定郭士纳为新任CEO，从此开始了这个蓝色巨人的新传奇。但我国本土企业真正通过猎头机构，寻找到合格职业经理人的事例还不是很多。主要因为在我国使用这种招募途径尚存在诸多制约因素，如：职业经理人市场还未真正形成，猎头业务开展也不够规范等等。职业经理人和企业雇主之间互相寻找的过程中误打误撞的成分较多。
三是通过媒体面向社会公开招聘。与前两种方法相比，这种方法在国内更为普遍，也更为适合我国国情。如近年来国资委就是通过各种媒体面向全球公开招聘央企副总裁级的经营管理者的。但这种方法也有一个先天性不足，就是应聘候选人的素质良莠不齐，从而大大增加了甄选工作的难度。
从目前的供求关系来看，优秀职业经理人的供远远小于求，因此大部分企业面临的不是候选人过剩而是候选人缺乏的问题。从以往的经验和教训总结来看，面向社会公开招聘和依靠猎头机构招聘仍然是主要途径，而对于目前职业经理人流动率较高的汽车、IT等竞争激烈的行业，更是将这两种招聘途径紧密结合起来，目的就是为了扩大搜索范围，希望通过扩大候选人的覆盖面来提高成功的概率。当然，由于猎头机构收取的服务费用和公开招聘的宣传费用都很高，这样做企业付出的代价也是高昂的。
他能胜任吗——该如何评价职业经理人
解决了怎么去找、到哪里去找职业经理人的问题，那么，如何评价其能否胜任岗位工作呢?这也是目前很多想要引入职业经理人的企业面临的困扰。
选人难，选择职业经理人更难，选择适合本企业的职业经理人就难上加难!实践已经表明，用错高级管理者可能给企业带来重大损失!放手让他们去经营?用经营业绩作为试金石?诚然，这是最直接、最有效的方法，但同时也是风险最大的方法。那么，我们到底该如何去评价职业经理人呢?
在欧美发达国家，职业经理人的市场相对成熟，评价职业经理人有多种方式。比如公司在资本市场上的表现就可以作为评价CEO的标准。2003年9月19日，原摩托罗拉公司董事会主席兼CEO高尔文宣布辞职，公司股价随即大涨9％。另外，社会信用体系也是评价职业经理人的重要标准。在我国，职业经理人的外企从业经历和学历成为企业判断其才能的主要依据，为什么来自跨国公司的职业经理人倍受青睐呢?因为人们很容易把“外企”和“跨国企业的管理理念”联系起来，更相信跨国公司的“筛选”结果。
以上提到的这些方法虽然在某种程度上可以评价职业经理人的某些特点，但不够系统全面。因此，根据本企业实际情况建立基于本企业战略的经理人胜任力模型(Competency Model)，运用评价中心技术(Assessment Center)，从人一职匹配(Job-F1t)、人一团队匹配(Team-Fit)和人一组织匹配(Organization-Fit)三个方面对候选人进行全面的评价，可以有效判断职业经理人的能力，从而大大降低企业的用人风险。
职业经理人胜任力模型中的素质指标，是职业经理人在特定的工作(组织、文化)中获取优异绩效的个人特质的综合表现，这些个人特质是可分类、可测量、可分级、可供开发的，并且是可以说明其潜在绩效水平的，既包括知识、技能等表层特质，又涵盖了深层的个性、价值观念、内驱力等内容。如某集团企业总经理职位的胜任力模型就包括结果导向、学习能力、分析决策、执行力、统筹规划、团队管理、沟通能力、应变协调、个性特征、领导风格等十个评价指标。
运用评价中心技术是测量胜任力模型指标的最佳方法。美国有2000多家公司使用评价中心技术，其中许多大公司设有专门的评价中心，其中包括美国电报电话公司、福特汽车公司、柯达公司等。欧洲国家的一些大型企业也采用了评价中心的方式，如德国大众汽车有限公司专门设立了一个评价中心，有专人负责，进行管理人员的选拔、培训与发展，候选人能否担任领导职务要以评价中心的评定作为依据。英国约有37％的公司使用无领导小组讨论、文件筐测验及角色扮演等评价中心技术。而澳大利亚近5年来利用评价中心技术的公司则增加了两倍。在我国，评价中心技术近年来在一些知名大企业中也得到了很好的应用，如宝钢集团委托专业测评机构开发评价中心技术，对其后备人才进行评价；中国银行和中国建设银行总行也引入了评价中心技术，对其高层管理人员进行评价等。
“顺序”暗藏玄机——先培训后选拔，还是先选拔后培训
在国内，许多企业在职业经理人选拔方面的投入微乎其微，却舍得把大量的金钱用在对他们的培训上。这样的投入是否有效?是否真正提升了职业经理人的能力和水平?很多企业的实例证明，经常是花了很多的成本、费了很多心血去培养、激励的职业经理人，最后还是不能“雕琢成器”。因为他们选中的不是“玉”，而是很普通的“石头”，甚至是块“朽木”。如果培养对象不具备职业经理人的潜质，无论经过怎样的后天培养，都不可能成为真正的职业经理人。
不注重职业经理人的选拔，其后果是培训成本的浪费，管理成本的浪费，人力成本的浪费，最可，怕的是无法实现企业的战略目标。选对人，可以使企业发展壮大；选错人，会使企业走向衰落。要想把好职业经理人的入口关，必须善于运用现代人才测评技术，这已成为许多企业决策者的共识!