凯雷新标签
来源：网络发布时间：2008-02-22
深厚的政商关系令凯雷崛起，但眼下，鲁宾斯坦希望凯雷能改变原先神秘的公司形象，成为“PE行业里的高盛”。凯雷开始了一场号称“伟大试验”的改革。
1987年，鲁宾斯坦、诺里斯和以及两个律师朋友威廉·康威和丹尼尔·丹尼罗一起创立了凯雷。
鲁宾斯坦1973年毕业于芝加哥法学院，之后在仕途一路通畅，27岁就成为了卡特的国内政策助理，多年来，他被称为“凯雷律动的心脏”。2007年7月23日，《英才》对话鲁宾斯坦——凯雷这位不抽烟、不喝酒、不吃红肉、不玩高尔夫、不喜欢成为焦点的联合创始人。
凯雷前世今生
差不多每隔一天，凯雷就会把一家新的公司收入囊中。
2007年7月2日，凯雷63亿美元收购家庭护理公司ManorCare的方案得以通过；5日，它与航空无线电通信公司ARINC达成最终的收购协议；次日，凯雷将它在芬兰的首个房地产投资公布于众；三天后，它又以27亿美元的价格收购了工业制造业综合公司SequaCorp。
差不多每隔一天，凯雷就会把一家新的公司收入囊中。凯雷管理的资金雄厚，目前总额是714亿美元，预计到今年底，这个数字将增加到850亿。
20年前，大卫·鲁宾斯坦、斯蒂芬·诺里斯、威廉·康威和丹尼尔·丹尼罗创建凯雷的时候，他们手里只有由投资者提供的500万美元，其中，200万美元用于两年的运营，300万美元用于投资。
那年，鲁宾斯坦不过37岁，却已是观于海者难为水的心境。鲁宾斯坦出生于马里兰州巴尔的摩市，父亲是邮务工作者，母亲是服装销售员。1973年，他从芝加哥大学法学院获得法学博士学位，三年后，27岁的他成了卡特总统的国内政策顾问助理。
1981年，卡特卸任，鲁宾斯坦也离开政府去了一家律师事务所，但他并不喜欢这份工作，直到有一天，万豪集团并购部门的经理诺里斯不请自来。诺里斯说他准备开商业银行，鲁宾斯坦问他打算找谁一起干。诺里斯说，你。
一开始，两人通过兜售阿拉斯加抵税产品赚了些快钱，但不久，这个税制漏洞就被堵上了。此后，他们找来MCI通讯公司的CFO康威以及万豪负责财务和发展的副总裁丹尼罗，四个人开始另谋生路。上世纪80年代正是杠杠收购的高潮，凯雷很快跻身其中。
第一笔交易是一家墨西哥餐厅Chi–Chi’s，在收购了Chi–Chi’s4.9%的股份之后，鲁宾斯坦他们去见它的CEO，告知凯雷准备买更多的股份。他们原以为会被扔出门外，可那人居然说，谢天谢地，你们终于出现了，我讨厌我的董事会成员，请把我们买下吧。
然而，凯雷没有钱。Chi–Chi’s到底成了别人的。
凯雷真正收购的第一家公司是CaterAir，一家航空餐饮公司，它“有一个伟大的管理团队，有万豪的金字招牌，有一个公平的价格”。不幸的是，海湾战争以后，“人们不坐飞机了，航空公司开始赔钱，他们开始停止在飞机上供应食物”。总而言之，凯雷不但没有赚到大钱，就连募集来的资金，也差不多花光了。
低β法
尽管偶尔有漏网之鱼，但一般情况下，凯雷还是绝少失手。
CaterAir之后，凯雷几乎没做过什么赔本买卖。以全球最大的租车公司赫兹为例，2006年6月，就在以150亿美元买下赫兹公司6个月后，凯雷及合作财团美林、克杜瑞公司（ClaytonDubilierRice）获得了史无前例的10亿美元股息。紧接着，快速将其公开释股卖出，创下了并购界转手闪电战的纪录。凯雷估计它7.65亿美元的投资已经赚回了54%，而且，凯雷仍继续持有原股权的71%作为长期投资。
根据汉密尔顿资金管理与顾问公司的调查，凯雷主要的美国并购基金损失只占投资额的4%，通常损失在10%—15%的市场中，凯雷表现得最为稳健。而且，迄今为止，凯雷对风险的规避并未以牺牲回报率作为代价，自成立以来，以退出的投资来计算的凯雷平均年回报率高达31%，而业界的平均水平多在15%上下。
对于风险管理，凯雷奉行的是所谓的低夥ā£“也就是说，不追求满贯全垒打，如果追求满贯全垒打，你将会得到很多的三振出局。追求那种可以让你得到一位数和两位数回报的交易，我们希望你不会三振出局。”鲁宾斯坦解释。
伟大试验
“我们非常努力地建设一家公司，希望它能比我们这些创始人活得更长。”
鲁宾斯坦希望凯雷能成为“美国金融基础的一部分”。伟大试验的第一步是改变公司神秘的形象。
首先，尽管本·拉登家族“有53个孩子，他们在全世界都是非常活跃的投资者，高盛、花旗等大多数主要的金融机构都有他们的投资”，凯雷还是让这个敏感的家族尽早撤了资。
2001－2006年，美国证券交易委员会的前主席阿瑟·利瓦伊特、IBM前董事长与主席路易斯·郭士纳、GE前副总裁大卫-卡尔霍恩以及《时代》前总编诺曼·皮尔斯汀分别加入凯雷等，这批管理与技术专才成了凯雷新形象的代表。
管理结构在改革中也得以大幅调整，交易交由投资审议委员会处理，无须每一笔都由创始人拍板。三位创始人（诺里斯1995年离开了公司）也对他们自己进行了分工。以前，“可能是因为我们彼此不信任或者不知道自己的实力”，三个人如影随形，“什么事情都一起做”，一起参加每一个会议，一起看每一个项目。现在，57岁的康威负责投资，60岁的丹尼罗主管运营，鲁宾斯坦则负责融资、公司发展和招募员工，他带领着一支18人的投资者关系队伍，“每年300天在世界各地募集资金”。
投资组合方面，凯雷继续坚持多元化的原则，一方面减少了国防领域的投资，另一方面加强了在其他9个重要行业的投资，包括：汽车与运输、消费与零售、能源与电力、保健、工业与基础设施、房地产、科技与商业服务、传媒与电信以及航天。同时把触角伸入到创投、杠杆融资和房地产三个投资类别，这三个领域的投资目前占凯雷总资产的1/3，鲁宾斯坦预计这个数字将在2012年提高到1/2。现在，凯雷的业务已经分布于19个国家的29个城市，在全球所有私人股权投资中地域分部最广。
“我不认为我们是宇宙的主宰者。我们非常努力地建设一家公司，而不只是一个商店，”鲁宾斯坦说，“我们非常努力地建设一家公司，希望它能比我们这些创始人活得更长。”
鲁宾斯坦的PE中国观点
口述|鲁宾斯坦
目前PE在中国的比重仍然是非常小，因为中国本身的经济规模非常大，不久的将来，它会成为世界第二大、第三大的经济体，甚至有可能成为世界最大的经济体。PE在中国尚处于初级阶段，但是PE上世纪70年代在美国也是处于初级阶段，现在，已经成了美国资本主义重要的组成部分，甚至是一个代表，而在欧洲，也变得越来越重要，我认为，私募股权能在以下四个方面对中国的发展起到良好的推动作用：
1、PE可以通过所有权的结构来激励管理者，激发管理者在管理公司的过程中发挥更大的作用；
2、使得公司的高管层、高层员工以及全体员工通过良好的业绩获得丰厚的薪酬；
3、PE这种机制使得中国的养老基金以及类似于养老基金的投资机构能够在投资中获得很高的投资回报；
4、PE有助于引入现代化的管理及技能，同时帮助一家公司不仅仅在国内市场而且在国际市场的竞争当中胜出，帮助公司缴纳更多的税负，创造更多的就业机会并且帮助公司得到成长。
（整理|本刊记者杨柳）
鲁宾斯坦的预期
PE的价值与周期
一周带病访问亚洲由南至北5个国家，来到中国，鲁宾斯坦已是身心俱疲。他均匀而快速地回答《英才》记者的问题，时不时低头看他的黑莓。
1987年，鲁宾斯坦、诺里斯和以及两个律师朋友威廉·康威和丹尼尔·丹尼罗一起创立了凯雷。
鲁宾斯坦1973年毕业于芝加哥法学院，之后在仕途一路通畅，27岁就成为了卡特的国内政策助理，多年来，他被称为“凯雷律动的心脏”。2007年7月23日，《英才》对话鲁宾斯坦——凯雷这位不抽烟、不喝酒、不吃红肉、不玩高尔夫、不喜欢成为焦点的联合创始人。
凯雷前世今生
差不多每隔一天，凯雷就会把一家新的公司收入囊中。
2007年7月2日，凯雷63亿美元收购家庭护理公司ManorCare的方案得以通过；5日，它与航空无线电通信公司ARINC达成最终的收购协议；次日，凯雷将它在芬兰的首个房地产投资公布于众；三天后，它又以27亿美元的价格收购了工业制造业综合公司SequaCorp。
差不多每隔一天，凯雷就会把一家新的公司收入囊中。凯雷管理的资金雄厚，目前总额是714亿美元，预计到今年底，这个数字将增加到850亿。
20年前，大卫·鲁宾斯坦、斯蒂芬·诺里斯、威廉·康威和丹尼尔·丹尼罗创建凯雷的时候，他们手里只有由投资者提供的500万美元，其中，200万美元用于两年的运营，300万美元用于投资。
那年，鲁宾斯坦不过37岁，却已是观于海者难为水的心境。鲁宾斯坦出生于马里兰州巴尔的摩市，父亲是邮务工作者，母亲是服装销售员。1973年，他从芝加哥大学法学院获得法学博士学位，三年后，27岁的他成了卡特总统的国内政策顾问助理。
1981年，卡特卸任，鲁宾斯坦也离开政府去了一家律师事务所，但他并不喜欢这份工作，直到有一天，万豪集团并购部门的经理诺里斯不请自来。诺里斯说他准备开商业银行，鲁宾斯坦问他打算找谁一起干。诺里斯说，你。
一开始，两人通过兜售阿拉斯加抵税产品赚了些快钱，但不久，这个税制漏洞就被堵上了。此后，他们找来MCI通讯公司的CFO康威以及万豪负责财务和发展的副总裁丹尼罗，四个人开始另谋生路。上世纪80年代正是杠杠收购的高潮，凯雷很快跻身其中。
第一笔交易是一家墨西哥餐厅Chi–Chi’s，在收购了Chi–Chi’s4.9%的股份之后，鲁宾斯坦他们去见它的CEO，告知凯雷准备买更多的股份。他们原以为会被扔出门外，可那人居然说，谢天谢地，你们终于出现了，我讨厌我的董事会成员，请把我们买下吧。
然而，凯雷没有钱。Chi–Chi’s到底成了别人的。
凯雷真正收购的第一家公司是CaterAir，一家航空餐饮公司，它“有一个伟大的管理团队，有万豪的金字招牌，有一个公平的价格”。不幸的是，海湾战争以后，“人们不坐飞机了，航空公司开始赔钱，他们开始停止在飞机上供应食物”。总而言之，凯雷不但没有赚到大钱，就连募集来的资金，也差不多花光了。
低β法
尽管偶尔有漏网之鱼，但一般情况下，凯雷还是绝少失手。
CaterAir之后，凯雷几乎没做过什么赔本买卖。以全球最大的租车公司赫兹为例，2006年6月，就在以150亿美元买下赫兹公司6个月后，凯雷及合作财团美林、克杜瑞公司（ClaytonDubilierRice）获得了史无前例的10亿美元股息。紧接着，快速将其公开释股卖出，创下了并购界转手闪电战的纪录。凯雷估计它7.65亿美元的投资已经赚回了54%，而且，凯雷仍继续持有原股权的71%作为长期投资。
根据汉密尔顿资金管理与顾问公司的调查，凯雷主要的美国并购基金损失只占投资额的4%，通常损失在10%—15%的市场中，凯雷表现得最为稳健。而且，迄今为止，凯雷对风险的规避并未以牺牲回报率作为代价，自成立以来，以退出的投资来计算的凯雷平均年回报率高达31%，而业界的平均水平多在15%上下。
对于风险管理，凯雷奉行的是所谓的低夥ā£“也就是说，不追求满贯全垒打，如果追求满贯全垒打，你将会得到很多的三振出局。追求那种可以让你得到一位数和两位数回报的交易，我们希望你不会三振出局。”鲁宾斯坦解释。
伟大试验
“我们非常努力地建设一家公司，希望它能比我们这些创始人活得更长。”
鲁宾斯坦希望凯雷能成为“美国金融基础的一部分”。伟大试验的第一步是改变公司神秘的形象。
首先，尽管本·拉登家族“有53个孩子，他们在全世界都是非常活跃的投资者，高盛、花旗等大多数主要的金融机构都有他们的投资”，凯雷还是让这个敏感的家族尽早撤了资。
2001－2006年，美国证券交易委员会的前主席阿瑟·利瓦伊特、IBM前董事长与主席路易斯·郭士纳、GE前副总裁大卫-卡尔霍恩以及《时代》前总编诺曼·皮尔斯汀分别加入凯雷等，这批管理与技术专才成了凯雷新形象的代表。
管理结构在改革中也得以大幅调整，交易交由投资审议委员会处理，无须每一笔都由创始人拍板。三位创始人（诺里斯1995年离开了公司）也对他们自己进行了分工。以前，“可能是因为我们彼此不信任或者不知道自己的实力”，三个人如影随形，“什么事情都一起做”，一起参加每一个会议，一起看每一个项目。现在，57岁的康威负责投资，60岁的丹尼罗主管运营，鲁宾斯坦则负责融资、公司发展和招募员工，他带领着一支18人的投资者关系队伍，“每年300天在世界各地募集资金”。
投资组合方面，凯雷继续坚持多元化的原则，一方面减少了国防领域的投资，另一方面加强了在其他9个重要行业的投资，包括：汽车与运输、消费与零售、能源与电力、保健、工业与基础设施、房地产、科技与商业服务、传媒与电信以及航天。同时把触角伸入到创投、杠杆融资和房地产三个投资类别，这三个领域的投资目前占凯雷总资产的1/3，鲁宾斯坦预计这个数字将在2012年提高到1/2。现在，凯雷的业务已经分布于19个国家的29个城市，在全球所有私人股权投资中地域分部最广。
“我不认为我们是宇宙的主宰者。我们非常努力地建设一家公司，而不只是一个商店，”鲁宾斯坦说，“我们非常努力地建设一家公司，希望它能比我们这些创始人活得更长。”
鲁宾斯坦的PE中国观点
口述|鲁宾斯坦
目前PE在中国的比重仍然是非常小，因为中国本身的经济规模非常大，不久的将来，它会成为世界第二大、第三大的经济体，甚至有可能成为世界最大的经济体。PE在中国尚处于初级阶段，但是PE上世纪70年代在美国也是处于初级阶段，现在，已经成了美国资本主义重要的组成部分，甚至是一个代表，而在欧洲，也变得越来越重要，我认为，私募股权能在以下四个方面对中国的发展起到良好的推动作用：
1、PE可以通过所有权的结构来激励管理者，激发管理者在管理公司的过程中发挥更大的作用；
2、使得公司的高管层、高层员工以及全体员工通过良好的业绩获得丰厚的薪酬；
3、PE这种机制使得中国的养老基金以及类似于养老基金的投资机构能够在投资中获得很高的投资回报；
4、PE有助于引入现代化的管理及技能，同时帮助一家公司不仅仅在国内市场而且在国际市场的竞争当中胜出，帮助公司缴纳更多的税负，创造更多的就业机会并且帮助公司得到成长。
（整理|本刊记者杨柳）
鲁宾斯坦的预期
PE的价值与周期
一周带病访问亚洲由南至北5个国家，来到中国，鲁宾斯坦已是身心俱疲。他均匀而快速地回答《英才》记者的问题，时不时低头看他的黑莓。