中国商用车第一品牌启示录
40岁的邬学斌是福田汽车的总设计师兼汽车工程研究院院长，他的手下有1600人的研发团队，他刚签了8000万元研发设备的订单，而新的研发大楼也正在兴建中，他甚至有些夸张地说，福田就是他的天堂。
这位曾在福特工作12年的美籍华人，因为爱国热情，最后还是回到国内，但开始选择的并不是福田，而是奇瑞，打动邬学斌从芜湖来北京的正是求贤若渴的福田汽车总经理王金玉。
作为福特的轿车专家，邬学斌似乎和以生产商用车为主的福田并不搭调，但这其中也隐含了福田未来五年更大的设想——进军乘用车。
虽然这还是一个梦，但我们对于福田汽车的解读，不妨先从福田的研发人员开始。
人才的得与失
采访中，有人告诉《英才》记者，在福田干很“累”，因为周六不休息已经成为福田一条不成文的规定，“五一”、“十一”、春节开会也成为福田高层的节日便饭。可是他也告诉记者，用9年完成别人几十年的积累，就是福田人“干”出来的。
福田常务副总经理张夕勇告诉《英才》记者：至今，福田已举行了47期全国招聘会，3000多名英才被纳入麾下。至今公司延揽了7名长期雇员式华人专家，同时，还将引进10多名长期雇员式外籍专家。2005年，福田招聘1200人，成为福田历史之最。
反观福田的人才扩张，每一步都是走在战略扩张之前，从轻卡到重卡，再到客车、SUV，没有各种人才的加盟，福田不可能有如此神速的发展。今年，随着国家宏观经济的转型及“十一五”计划的展开，福田也进入新一轮调整期，正在为下一步发展进行有目的的人才储备。
其实，福田也有过人才的流失，采访中王金玉从抽屉里拿出一份50人左右的表格，历数所有离开福田的人，他告诉记者：“很多媒体都报道福田人才大面积流失，其实在如今市场经济条件下，人才已经市场化了，人才的流动是非常正常的现象。福田这些年，面向市场招聘了很多人才，既有来自于福特、通用这样的世界知名企业，也有来自于国内知名的公司。人才市场化，对于企业来说，就是有进有出，不能只进不出，也不能只出不进，人才需求需要保持一种动态的平衡，这样的企业才更有创新和活力。”
对于离开福田的人才，王金玉从言谈举止中表现出很深的感情：“离开福田的50几个人的名单我都清楚地记在心里，他们都是在福田创业之初加入福田的，对于福田的发展做出了很大的贡献。他们和我个人的感情非常好，我和他们一直都保持了联系，每每想起他们，心里真是很留恋。”
谈到对离开福田的人才的感受时，王金玉说:“他们虽然不在福田工作了，但是我想在福田的工作经历他们也一定会非常难忘，是福田这样的企业培养了他们。他们在新的工作岗位上，运用自己的聪明才智，为行业、为国家、为社会继续贡献自己的力量。比如福田公司原副总经理李锋，调入奇瑞汽车后，大刀阔斧的改革，有力地推进了奇瑞汽车的市场发展和品牌建设。我想这既是他个人能力和价值集中所在，在福田汽车的积累也起到一定的作用。人才为谁使用，为谁工作并不重要，重要的是能够为国家和社会做出贡献，也就够了。福田曾经培养了优秀的人才能够成为社会的人才，我认为是非常值得的，这是福田的荣誉，也可以说是福田回报社会的一种方式吧。”
吸引来人才，那么怎样用好人才，也成为很多企业的难题。福田在用人机制方面做了创新，“积极培养，能上能下、主动调整”是福田人才战略的核心。加盟福田的人才，80%以上是对原有企业做出巨大贡献的，他们来到福田以后，在新的机制和体制下，进一步学习福田的管理、创新和文化，迅速地得到转化和提高。据了解，福田公司主管营销的副总经理王向银，在进入福田之前，是一个纯粹的技术型干部，进入福田之后，涉足营销管理，开始担任长沙分公司经理，主管销售，后又负责组建福田长沙汽车厂，由营销转移到经营管理，任常务副厂长，2004年10月任厂长，2004年12月，又担任公司总经理助理兼长沙汽车厂厂长。2005年1月兼任汽车工程研究院院长，对公司技术研发体系深入了解；之后不久担任公司副总经理，2005年6月分管营销，兼任营销公司总经理。经过有意识地一步步培养，王向银在福田得到了极大的锻炼和提升，成为公司既懂技术，又懂营销的高层经营管理者。
在福田公司，与王向银有着类似经历的还有很多人，企业通过不断地培养和调整，使得他们由最初或只懂销售、或只懂技术的单一业务管理者锻炼成长为既懂技术、懂营销，又懂管理的优秀经营管理人才。采访中，很多人表示：福田公司为他们的发展提供了不断需要跨越的舞台，能够充分施展个人的理想和抱负，实现自己的价值。
模式的利与弊
2005年对福田汽车来说并不是最好的年份，因为国家新一轮宏观调控，汽车领域出现了大的滑坡。不仅是商用车，就连一汽大众也出现了前所未有的亏损局面，而商用车领域的老大——福田汽车，也遇到了前所未有的挑战，2005年产销量增速缓慢，在重卡上表现尤为明显。
面对新的挑战，福田采取了管理架构的调整，确定了“集团+SBU（SBU为Strategical Business Unit的缩写，即战略业务单位）”的管理模式，将研发、采购、质量控制、营销/服务等经营要素集中管理，将生产经营要素放在BU进行运作，使公司各类管理更清晰、更合理。
福田选择这样的管理模式也是其不断调整的结果。余东华副总经理介绍说：自创业之初，福田一直实行SBU管理，其优势便是发挥其灵活性，适应以“以客户价值为中心”的经营理念。但是随着企业发展壮大，分散的事业部制，使得集团规模效益难以显现，企业资源无法有效共享。所以我们在部分较小或刚起步项目上保持SBU模式，这就是建立这种模式的初衷。
从集团模式上来说，福田在战略管理上把集团模式划分为战略设计、支持服务、价值链运营控制三组模块，从整体上对欧曼、时代、奥铃、风景、欧马可五大系列进行管理；而对南北工程车、欧V客车、专用车三个项目实行SBU管理，从而既实现了公司的规模优势又有效地保证了SBU的灵活性。
同时，福田从四年前就已经有步骤地学习推广丰田的TPS（Toyota Production System）管理模式。
“丰田TPS强调任何对资源的占有都会降低效率，从原料进厂、到生产、营销，再到销售商，尽量缩短过程周期，这是非常重要的指标。同时我们提出订单生产方式，由推动式变为拉动式。而以上两点想要有效地施行，就是要进行企业制度的流程再造，这点上我们也借鉴了通用、奔驰的很多东西。”余东华认为以上三点是福田正在做和今后要做的事情。
其实，福田推行的这种模式，在很多制造型企业都在推行，但是其中大部分却阻力重重，原因很大一部分是来自内部的阻力。因为流程再造会触及各个方面的利益，不让占有资源，也会让某些人或部门丧失既得利益。可是，为何这种在很多民营企业都无法推演的管理模式能够在福田这样一家国有企业得以演进正常呢？
余东华告诉记者：“这得益于福田文化中强壮的创新基因。”他告诉记者：福田跟很多企业不同，福田9年，每年都高速发展，组织结构在不断变化，人也在随之不断变化，今天我是你的老板，可能明天我就是你的下属，每一次调整总会有上有下，有部门的调整，有新人的加入，你不适应就要被淘汰，在“变”是一种“常态”下，抵抗的力量就会很容易粉碎。
整合的张与弛
在福田有两类人薪酬最高，一类是研发人员，另一类是市场营销人员。而这也体现了福田抓住产品技术和市场营销两头的管理重点。