采访中有人给记者讲了一个故事：在对美国某汽车厂的考察访问中，一天下起了小雨，但是王金玉还是出去坚持每天的晨跑，可是回来时全身已经湿透了，同行人员不解地问：“外面的雨有这样大吗？”王金玉笑答：“我看见不远处有辆专用车，就跑过去研究了一会儿。”由此可见，技术出身的王金玉对于研发的热情非比寻常。
虽然如此，王金玉并没有因为对技术热衷而打乱了以“客户价值为中心”的策略和步骤。虽然，他聘请以研发轿车擅长的邬学斌，势必是要进入乘用车领域。但是，目前似乎还没有明确的迹象表明这一计划会在何时施行。
然而，与王金玉的冷静相比，海外归来的邬学斌则充满了开发乘用车的动力和激情。采访中，邬学斌告诉记者：“中国有广阔的乘用车市场，但是并不代表中国就有强大的乘用车制造企业，而中国要想树立自己在乘用车的地位，成败也就在未来的三到五年之间。”
王金玉与邬学斌两人一个冷静，一个热情的反差究竟是怎样的战略构思，现在还不得而知。但是或许王金玉越是冷静，邬学斌就拥有越高的热情，这可能也是王金玉的另一重用人之道。
从现实来讲，王金玉对于进军乘用车的担心也不乏证据，他常常提到一个问题：“中国老百姓支持不支持自主品牌？好像60％—70％的人支持。但是说如果买，拿钱买这个汽车，到底买不买？结果6％的人说买这个汽车，有94％的人说不买。”而正是中韩两国对于国产乘用车截然相反的态度，让王金玉不敢轻易试水。
福田研发的另一个特点就是整车研发分为两级，一级是汽车工程研究院，做专门的技术上的工作；二级研发叫做商品改进，满足客户的要求，由营销公司来负责牵头，同时也与营销公司在一起办公。
王向银告诉记者，这样划分更有利于对市场变化作出最快速的反应。而王向银的另一个骄傲的是：福田汽车四个品牌成为“神六”火箭的指定运载车、搜救车和野外作业车，在他的办公室里，神舟六号火箭的模型最为吸引人的目光。
在最令人头痛的渠道整合方面，福田也是根据企业规模的扩大，不断地进行调整。而这也源于福田与渠道建立的良好关系。
福田创立之初，便有“百家法人造福田”神奇传说，至今仍为人们津津乐道。福田的100家法人股东中，有55家主机配套厂，45家经销企业，分布于全国13个省、市和自治区。福田以产权和产品为纽带，将福田公司与供应商和经销商紧密联系在一起，形成战略同盟关系。这是一个艰难的过程，被看作是一个成功配置资源的典型案例。
起步之初，这种紧密的纽带也成为福田发展迅速的重要原因。但是，随着规模的扩大，福田也在进行经销商的整合淘汰，按照王向银的说法就是由“摆缸”变为柔性摆缸，打破原有单一的分网营销界限，把更多的车型给更有实力和效率的经销商经营。
在品牌管理上，纵向上，福田把品牌分为母品牌、子品牌、副品牌三级体系，横向上分为高中低三个档次，做到有效的市场区隔。同时福田也成为第一家成功导入BIS（品牌识别系统）的中国国内汽车企业。现在品牌价值达到119.32亿元。
管理的进与退
究竟企业里的党委能发挥什么作用？很多国有企业都进退两难，但是在福田党委却是任何部门都不能离开的好帮手。
一次，福田汽车党委副书记赵景光带领党委职能部门和事业部党委部分干部到兄弟企业考察学习，行前列了十几家企业，但考察进行到一半，便拨转返回。对此赵景光的解释是：横向比较一下，感觉福田党委的工作是比较实的。
在很多国有企业，党务工作似乎与生产实践脱离很远，但是在福田却不是这样。赵景光说，从公司成立开始，党组织的工作重点就是经济建设，把经济工作当作党的工作的起点和终点。
对福田这种国有控股的企业来说，这是为党务工作拓展了新的领域和空间。“把党务做成业务，有定量，也有定性。”赵景光讲到福田的党务工作，也有业绩指标，也有模板流程，也有考核体系，不达标照样要惩罚，干得好也有奖励。
福田企业党委的职能设计上突出了保证、保障、支持服务三大职能，同时规划了政策目标、思想建设、组织建设、纪检监察、社会公关、创优环境、民主维权、后勤服务八项业务。
赵景光举例说：在福田，每年都有人才进入，而很多高级人才从全国各地来到北京，就有后顾之忧。比如户口问题，再比如家属安置，孩子上学、入托等问题，这些事情都是棘手又难办的事情，福田就由党委来做。“有困难找党委”，赵景光说起党委工作充满了自信。
不仅仅这种小事情是由党委来做，在福田，党委被称为企业发展战略的总设计师和思想领袖，工作触角延伸到各个角落，“业务部门的需求，就是党委的工作内容”，赵景光这样来概括党委工作和经济工作的关系。
2004年11月，福田欧V大客车下线。因为大客车消费群体中组织市场占有很大的比重，在市场推广初期，公司党委专门列出了专项计划，要求各事业部党委发挥社会公关职能，促销欧V客车。再如，企业建设开工用地手续、区域市场产品进入壁垒的突破等这些在一般国企中不属于党委工作内容的业务工作，也是福田党委的工作内容之一。
党务工作的有力保障，成为福田副总经理 王向银副总经理 余东华党委副书记 赵景光
步入成功的一个重要原因，也为其他企业的党务工作开展提供了可以借鉴的思路。
2006年是福田汽车成立的第十个年头，王金玉还有很多设想，他希望中国能用国外几分之一的资金开发出同样的平台，他希望福田的战略调整顺利完成，他还希望中国不仅成为商用车强国，也成为乘用车强国。或许希望还有很多，这些都在不断激励着福田人在自主创新的路上不断前进。
王金玉：创新不是革命
《英才》：对于福田来说，“变化”是一个关键词，你怎么看待福田这些年的快速发展？
王金玉：福田的历史就是不断变化的过程，福田是在创新过程当中发展起来的，福田没有一年的工作是重复的，从2006年开始我们将进入第三次创业阶段。
《英才》：2006年福田会有什么战略调整？
王金玉：2006年会面临一个新的发展环境，新的创新阶段，强调的东西就不一样了。第三次创业我们提出高质量、低成本、全球化，这里面包含了路径和目标。创新一定有目标，没有目标的创新是不存在的。
《英才》：“十一五”期间福田会发展乘用车吗？
王金玉：现在主要围绕商用车这块业务发展，这是福田汽车战略。在时机合适的时候，我们不排斥发展乘用车。
《英才》：前些日子商务部公布的数据显示，出口汽车中大部分是商用车？
王金玉：对，“十一五”期间，中国的商用车不仅在国内，在国际市场的份额也会大幅度提高，我们讲战略，毫无疑问要选择正确的战略，我们的选择没有风险。
《英才》：福田的海外销售战略布置得如何了？
王金玉：现在亚洲基本布置完了，中东、西亚和非洲布置完了，南美洲正在布置，网络除了欧美，其他全部覆盖了。2006年就要进入日本和韩国，2007年全面进入欧洲，“十一五”期间要到北美去。我们还开发了适合发达国家的洲际版，非常舒适。同时福田的研发也是全球配置资源。
《英才》：销售网络采用怎样的形式？合作吗？
王金玉：两种，一种叫分销主导型市场战略，另一种叫生产主导型市场战略，我们两种模式都有。在俄罗斯、东欧，这些以分销网络为主导的市场里，我们就建立分销网络。但在印度，它一直是生产主导的市场，如果自己再建分销网络，那么大的国家，太慢，我们就选择生产与合作的方式进去。
《英才》：听说咱们研发也是国际化的团队？
王金玉：是的，我们的研发队伍非常强大，有1600人左右，包括很多外国专家。我们有很好的项目管理团队，可以把项目分解，聘请不同的汽车公司的专家到我们这里搞开发，也帮助我们培养人才，同时我们拥有专利权。
《英才》：你怎么理解创新？
王金玉：我们认为创新不是革命，国外大的公司不能独立做革命的事情。我认为创新是一种以人为本的实践活动，是一种继承和发展。比如说新能源，50年后传统能源没有了，用什么来代替？我看奔驰、宝马也不能独立做这样的事情，即使做也是跟政府一块做。
《英才》：你觉得中国商用车的成功对中国汽车业有什么启示？
王金玉：商用车的结果就证明了，在人口上中国汽车自己创新，搞自己的品牌，是生命力比较强的。现在你开着奥迪，也许五年以后开着中国本土生产的汽车也感觉很舒服。
《英才》：你对中国汽车工业的发展有什么看法？
王金玉：我想有这么几点，一是创新的时间价值，作为一个产业、一个企业，都是在一个起跑线上，谁跑得快谁就能争得主动权。技术这个东西是有时间性的，看你怎么选择。第二，成本。国外开发一个汽车可能需要10亿美元，中国人能不能10亿人民币开发一个平台，这种优势是显而易见的。第三，产品创新。我们现在搞创新主要是看技术方面，我认为不同国家的文化、消费需求是不一样的。产品的创新空间是比较大的。第四，信息对称。消费者和生产者一定要信息对称，如果能把客户和生产者信息对称起来，我想会占有更多的竞争力。
2005年12月，从商务部传来好消息：2005年1—10月，我国汽车出口高速增长，出口数量超过进口数量7000辆，达到13.5万辆。
在令汽车业欢欣鼓舞的同时，如果对数据进行解读则会发现，中国出口汽车不是以轿车为主的乘用车，而是以轻卡、皮卡为主的商用车。整体出口数据中：轻卡、皮卡等商用车出口7.9万辆，占比58.5%，而轿车出口2.2万辆，仅占16.3%。
为何中国商用车能够大量出口，迅速推进海外扩张？与欧、美、日、韩较力，中国汽车业的出路何在？是成为外国的加工厂，还是要自己的专利技术？在国外品牌主导的中国乘用车市场，自主品牌如何取得一席之地？
如果要解答上面的问题，或许福田汽车是一个可以参考的案例。这个成立于1996年8月的年轻企业，用9年的时间，创下国内汽车行业发展最快纪录，成为中国商用车第一品牌。
一向低调的福田汽车总经理王金玉，以及管理团队中的部分成员，此次特别接受了《英才》杂志的专访，而我们也希望通过对福田汽车的解读，带给中国汽车业一些有益的启发。