作为惟一盈利的民营航空老板，春秋航空董事长王正华看起来一点不牛，倒是“抠门”的名声一直在外。例如出差，包括王正华在内，如果买不到五折机票，公司员工都坐火车，住酒店，他们会找两星、三星级酒店的标准间。直到现在，王正华还跟公司的CEO张秀智合用一间由酒店改造成的办公室。
在所有的民营航空公司当中，春秋航空是惟一旗帜鲜明地提出“廉价航空公司”口号的。关于“中国是否具备廉价航空公司成长的土壤”，绝大多数专家和业内人士都持悲观态度，奥凯总裁刘捷音就曾感叹“在中国，低成本航空很受关注，根据我们前期的分析与预测，这是一个很有潜力的市场，但从目前的实际情况和各项政策来看，奥凯感到真正做到低成本、廉价航空公司是不可能的。”
“怎么不可能，我们就非常有效地实现了低成本，”这是王正华在采访中惟一打断《英才》记者的问话，“以前坐飞机的人非富即贵，现在平民百姓也想坐飞机，这是个大潮流，我们所谓廉价航空的根本动力就在这里。我敢在这里吹牛，我们在上世纪90年代后期已经形成了廉价航空营销模式的雏形。”
“廉价航空难以维继”？
2004年6月7日，国家民航总局首次对外宣布，鹰联、春秋、奥凯等3家民营航空公司获准筹建。政策松动了，民营企业的心也跟着活络了，大量民营资本开始涌入航空业。截至到目前，拿到了民航总局“准生证”的民营航空公司已有15家之多。
市场需求的增长是民营企业挺进航空业的根本动力。根据国际民航组织的预测，到2007年，世界航空运输市场的客运需求将保持5%的增长率，中国的年平均增长率则在10%以上。有这样的数据作为支撑，民营航空公司的乐观态度似乎并不盲目，奥凯航空当初筹建时就放出话来，如果能配齐6架飞机，公司当年就有望实现盈利。
2005年3月11日，奥凯航空实现首航，被人们比作是“报春第一枝”。奥凯想一次性定购50架飞机，但差不多有一年，奥凯都只有一架飞机。奥凯想打廉价牌，但仅仅过了半年，奥凯的廉价航空战略就难以为继，开始转攻货运市场。惨淡经营的奥凯一度传出月亏500万的消息，2006年3月27日，奥凯宣布与均瑶集团签署战略合作伙伴协议，双方的合作包括资本注入、飞机引进、航线网络、市场销售和管理协同等多个方面。
跟奥凯一样，鹰联航空也经历了两次股权变更，最初的三个自然人股东，到现在都已不见踪影。此外，因为客运业务一直未能盈利, 2006年4月，鹰联航空也将视线投向了盈利能力较高的货运业务。
相比较而言，春秋航空的境况还算不错。2006年2月，它实现了400万元的单月盈利，刚过去的4月和5月，它的“盈利状况也比较好”。由于东星航空公司刚实现首飞，盈利根本无从谈起，春秋航空成了惟一盈利的民营航空公司，而此前，春秋也有过月亏200万的惨痛经历。
民营航空公司为何这样步履蹒跚？在中国人民大学商学院副院长李平看来，问题的症结并不在于公司的所有制形式而在于公司规模的大小。“很多民营航空公司的老总把问题归结到自己是民营企业上，我觉得他们可能搞错原因了，”李平说，“在中国，航空业属于进入障碍比较高的管制性行业，不只是民营航空公司，对于现在想挤进航空业的国有企业，困难是一样的。”
钱一半是赚的一半是省的
“韩亚航空的中国区总裁跟我说，我们公司跟你们公司差不多大，我们1978年成立，1987年开始赚钱，你们要是三到五年能打个平手就非常了不起了，可是春秋航空今年四五月就开始盈利了。”
春秋办航空公司是有基础的。作为国内最大的旅游批发商，早在1997年，春秋国旅就通过“包机”绕道涉足航空业，在春秋航空成立之前的大约7年里，春秋国旅包机近3万架次，平均客座率达到99.07%，而当时，中国航空公司的平均客座率仅为66%左右。
春秋航空的低成本是一点一滴省出来的。
春秋现在有3架飞机，清一色的空中客车A320，没有头等舱和经济舱之分，而是相同型号、相同间隔的统一舱位，每架飞机安排了180个座位，可以比其他航空公司的同类飞机多乘20多人。此外，因为整齐划一的机型，公司在维修保养、零部件购买与库存等方面都只需执行一个标准。
春秋还打破了多年来由中航信垄断的航空销售系统，建立了自己的售票系统和离港系统。旅客在网上买了电子机票，到了虹桥机场，如果没有行李，他就可以到春秋的自助执机电脑，输入身份证号码，直接把登机牌拿出来。这样的电子机票，春秋已经卖了十几万张，占商务旅客的比例差不多是60%。“用电子机票，就不用付任何的机票代理费用。老大哥公司在这一块的成本差不多占总成本的8%—10%，而春秋差不多只占1.5%。”王正华说。
此外，众所周知，在春秋的飞机上，没有不花钱的食品，尽管一些乘客对此多有抱怨，公司员工为此甚至遭到过人身攻击。
“还没到喘气的时候”
尽管春秋航空已经开始盈利，王正华仍然用“诚惶诚恐”来形容自己现在的心情。确实，王正华还没到可以喘口气的时候，由于国际油价居高不下，今年一季度，我国各航空公司的亏损总额高达21亿多。更何况，春秋航空现在总共只有12条航线、3架飞机，还远没有实现规模效应。
均瑶集团控股奥凯航空是国内首家民营航空公司首飞以来的首次并购，目前，均瑶集团正在整合奥凯航空与自身筹建中的凤凰航空公司(原东部快线航空公司)的航线、人才、机队等各方面的资源，凤凰航空预计将于今年第三季度正式投入运营。
无论是对已经飞了一年的春秋、奥凯、鹰联，还是刚刚上天不到一个月的东星，抑或即将入行的凤凰，等待他们的很可能不是“送我上青云”的好风，而是狂劲的暴风，只有翅膀够硬，他们才能飞得更高。
“在中国做低成本航空完全可能”
《英才》：很多专家都觉得中国目前不可能做得成低成本航空，你怎么看？
王正华：怎么不可能，我们就非常有效地实现了低成本。好多人的思维是把国外的经验教条化，根本的原理是，市场有需求，商家就应该尽量满足。1997年，我们就开始研究这个需求，我们没飞机的时候都能做。比如讲，晚上8点，航空公司的飞机趴下来了，我把它包下来行不行，这个成本会很低的。再比如讲，人家的飞机坐了60%—70%的客人，我的飞机坐了99%—100%。就这两个，可不可以实现低成本？我仍然认为，在中国做低成本航空是完全可能的。
《英才》：有人说春秋的低成本举措是照猫画虎。
王正华：这话不对，说实在的，欧美成功的经验，你只要能做，都应该把它拿过来，但是你如果没有那个条件，你照别人的去做，把自己手脚捆住没有必要。
《英才》：顾客不理解，你伤心吗？
王正华：对这个真的有点伤心。我们的价钱比别人低得多呀，我还跟你签了协议，说好了不供饭、发生延误不赔偿，我们一共就3架飞机，怎么能保证百分百的正点呢，我们的目标乘客很清楚，就是对价格敏感而不是时间敏感的人。所以，民航总局特意开了听证会，发了公函，没想到，到后来还是闹得不可开交。但90%以上的乘客还是认可我们的。
《英才》：如果给你重新选择的机会，你还会把钱砸在航空上吗？
王正华：一定会，我做航空经过了10年论证，绝对不是一时冲动。
“老大哥也很矛盾”
《英才》：东星被封杀的事你听说了吗？
王正华：这事既正常又不正常，是一种狭隘的竞争手段。作为原有的公司，一方面，它希望有新鲜的血液能充实到民航的队伍当中，打破民航的垄断和机制上的不灵活；另一方面，看到新的竞争对手进来，它总归会有点不舒服。