Ned并没有挽留住高建华。在离职欢送会上，万廷荣说了这么一句话：我知道你是为了个人的事业想去尝试，我尊重你的选择，但是如果你在外面干得不顺心，随时可以回来。
离职之后，高建华还经常参加惠普老同事在一起的活动，之前的上司每季度都会打电话约他吃顿饭，谈论当时的工作和生活状况。
直到1996年的一天，惠普在中国新成立了一个集科研、生产、全球市场营销为一体的分部，才使他第二次考虑加入惠普，当时的分部总经理打电话来，约他见面，高建华意识到自己与惠普又有了交集。
中国大饭店的餐厅，两个多小时。“我不是面试你，而是邀请你加盟。”高建华被对方说服了，因为这个新的职位可以弥补他在市场营销领域的短板，比如产品市场职能，全球市场开发经验。
已经做了汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长的高建华，谈起这个选择，仍然非常自豪，因为在跨国公司，很少有经理人能够把市场营销从前端到后端全部都做过。
高建华第二次离开惠普，是在惠普拆分时被动离开，成为安捷伦科技的一员，当时很多惠普的老员工对失去惠普的名号耿耿于怀，高建华也像许多老惠普人一样感到难过。
回到惠普，仍然是高建华心中的梦。在安捷伦科技工作期间，他被派到美国工作，全家人过着稳定的生活，毕竟对于华人来说，能在美国知名的大公司里担任二线经理是很不错的工作。
不过过于稳定而单调的工作使他不甘心这样下去，于是2000年5月，他在美国给中国惠普总裁孙振耀发了一封邮件，希望在中国惠普能找到一个合适的职位。
第二天，孙振耀回了邮件，说到9月再联系。到了9月，高建华便与孙振耀以及其他几位副总裁面谈，2001年1月，高建华如愿以偿地第三次回到了惠普。半年以后，他成为中国惠普公司决策委员会的成员，又过了一段时间，高建华成为中国惠普首席知识官。
如今，距离最后一次离开惠普已经3年，高建华在他的新书上市之初，希望到振耀能写一个序，但是因为书名《笑着离开惠普》中有离开二字，高建华这一次没有如愿，只好请中国惠普的第三任总裁程天纵来作序。
高建华对于孙振耀坦率的回复并没有失望，他回了短信，表达了感谢之意。在惠普，他最喜欢的就是这种平等、坦率的沟通方式。这也是他认为在惠普得到的最宝贵财富。
专家观点
情感因素最微妙
赵卜成
人们喜欢用“吃回头草”来形容从公司离开又回来的人，其实，有些高管离开之后自己创业，在新的岗位上对原来的公司也会有帮助。这也是一种“回头草”。
吃不吃回头草，不仅跟离职的方式有关，也跟他(她)与这个公司情感联结的深度和强度有关。
高管的离职方式通常有两种，一种是善意的离职，为了追求更大的挑战，更广阔的舞台，或者发挥更大的影响力。另一种则是因为负面情绪而离职，因为在这个公司不开心，不快乐。
如果是善意离职，而且不带走公司一批人，那么基本上就有回头的可能。因为他的离职是为了个人的发展，而不是背叛，老板一般也会给予祝福。
如果是因为负面情绪离职，那么回头的可能性就不大。李开复跟比尔·盖茨谈离职的时候，盖茨朝他咆哮。你觉得这种情况，李开复可能回去吗?
人不总是理性的，有时候感性因素的作用非常微妙。离开公司之后，老板隔段时间会约你吃饭，同事之间也会有聚会。一旦你在后来的岗位上干得不顺心，而这边又有职位空缺，回来难道不容易吗?
当一位高管回到原来公司的时候，却意外发现自己的办公室没有被别人用过。同事再在旁边说上一句：“就是等你回来嘛!”那是种什么感觉?也许是公司在他离开之后没有找到合适的人选，也有可能是后来的高管根本不在这边。但是感觉就是不一样。再加上在那边有点儿不愉快，回头就很顺理成章。
说到底，吃不吃回头草，还是要回到人与人的情感联结有多深。
大公司影响更小
王新超
人员流动，在现代职业活动中，已经不算新鲜事物。总的来说，人员的流动，特别是骨干人员的流动，小组织面对的压力比大公司要大，小组织受到的损失也较大公司更严重。
因此，在考虑人员流动问题时，在大公司中，人们更强调维护雇员个体的利益，但在小公司情景中，则雇主的利益，或组织的利益，更受人们的重视。
如果他们的才能已经是公司财产的一部分，他们离开公司，将向什么地方流动?如果流向公司的竞争对手那里，这种行为是否为一种职业上的“背叛”?
但是，个体利益与组织利益永远是难以协调与统一的。公司总是强调人们对组织的利益考虑更多一点儿，工作的稳定发展，也不允许人员出现更多的变动。一旦出现人员变动，工作总是需要人做的，空缺的位置总要有人填充。
因此，在这里又出现我们前面提到的现象，这就是在人员去与留的问题上，甚至对已经离开的人员，是否能在以后重新使用的问题上，大公司比小公司受到的影响更小一点儿，他们可以处理的更灵活一点儿，事情的回旋余地也更大一些。
现在职业发展的趋势，传统的观点应该更多强调对公司的忠诚，也是更多的从雇主的利益出发。但现在的观点却更强调个体利益，考虑最好的发挥个人能力。