ＣＡ改头换面
来源：网络发布时间：2008-03-10
“整个CA团队，原来就像是一支篮球队，虽然有很多的明星，他们却是朝着不同目标，各玩各的。现在我们要做的就是让大家拧成一股绳。”第一次访华的CA全球副总裁兼首席营销官当·弗莱德曼如此形容过去18个月里，CA正在进行的变革。
掌控了公司26年的创始人王嘉廉已经卸任，前任高管层会计丑闻带来的余波尚未完全消除，加盟CA两年不到的现任CEO约翰·斯温森，带领着那些外来的高管们，正在进行一场CA创立30年来最为深刻的改革。
CA的改革能顺利地进行吗？没有了精神领袖的CA能否重塑自己的企业文化？无论如何，作为一家创始人管理的公司，如何在树立个人权威的同时不专断，如何在塑造个人品牌的同时打造公司的根本制度，如何对公司施加影响的同时找到顺利交接的办法，这些都是可供借鉴的。
王嘉廉比盖茨懂得饿肚子的滋味
并购对王嘉廉来说，是生存的必要条件。
提起CA，不得不说说它的创始人王嘉廉，这个出生于上海的华人领袖。
经历了早年艰苦移民生活的王嘉廉大学毕业后，认定自己要做一名电脑程序员的时候，还不知道这个职业是干什么的。
1976年，王嘉廉抱着“技术必须服务于商业”的信念，与三个伙伴一起在纽约创立了Computer Associates（联合计算机公司）。
1981年12月CA上市，不久后就用现金购买了Capex公司，这也拉开了王嘉廉此后不断并购的序幕。
CA很快成为全球第二大独立软件公司，王嘉廉本人也被媒体称为全世界惟一可以和比尔·盖茨比肩的领袖。
王嘉廉认为，他和比尔·盖茨的区别就在于：自己懂得饿肚子的滋味，而比尔·盖茨不懂。如果你问他将来的规划和远见是什么，王嘉廉会这样来回答你：我正想方设法使自己在下周能够存活下来。正因为如此，并购对王嘉廉来说，是生存的必要条件。
在公司内部，王嘉廉也始终保持着这种“饥饿”的状态 。他从不将自己的企业视为大企业，而是希望将它当作一个小公司经营。因为大企业意味着官僚、程序化，王嘉廉希望他的公司一直有着战斗的心态，高效率地运转。
他创造“从零开始”的重组新观念——每年4月财政年度开始时，调整公司的每一个部门，让很多员工通过岗位互换，接受新的工作挑战，重新学习。
王嘉廉讨厌等级观念，他规定每个部门都有自主权，决策可以不通过最高主管，不需要浪费时间在写报告和开会上。在选用人才上，也不论资排辈。
为了提高决策的速度，王嘉廉鼓励员工去行动，不要怕犯错误。渐渐地，CA形成了这样一种文化：犯错误没有关系，不要因为避免犯错而不敢承担责任。因此，美国广播公司曾标榜王嘉廉是“具独创性、最有效率的主管之一”。
最高薪CEO带来的负增长
CA正在重建客户关系。
但是效率与独断、专权是不断博弈的天敌。随着CA的逐渐壮大，王嘉廉这个强势领导者给企业打上了越来越多的个人烙印，负面影响也在不断地扩大。
在创立CA之前，王嘉廉就坚定地认为IT界最大的弊端是仅靠技术为驱动力，从不聆听客户的需求。而这种客户为导向的立场，在CA以后的发展中却逐渐消退。
无论是对待客户还是合作伙伴，CA总是以一种强硬的姿态出现，结果官司不断，CA开始丢失客户。
王嘉廉那家长制的管理风格开始受到批评。同时，他本人以6.55亿美元成为1999年度全球最高薪CEO的同时，它给股东带来的报酬率却是63%的负增长。
在内部的组织结构上，虽然这种灵活应变的方式，能够针对市场的变化快速地作出决策和反应，但因为缺少规范的业务流程，给公司带来了一些隐患。
在内忧外患中，王嘉廉于2002年宣布退休。结果两年后，王嘉廉钦定的接班人库马尔以证券交易欺诈和妨碍司法公正罪名被起诉。今年4月，库马尔被认定有罪。
曾经被评价为“积极进取”、“坚定不移”、“斗志高昂”的王嘉廉黯然退场，但股东、客户因此对CA造成的不信任感却需要相当长的时间来扭转。
“尽管我们的产品以及推陈出新的速度在提升，但是最大的变化还是体现在我们与市场、与客户之间的关系上。我们现在更加注重面向客户的策略，致力于满足客户的需求，以确保能与客户建立长期的关系。”斯温森一上任就意识到关结点所在。
最近InformationWeek作了一个客户满意度的市场调查，结论是CA的不满意客户从2002年的37%下降到2006年约13%。“13%的不满意率在我看来依然是太高了。我希望这个数字降为零。但是从这个调查中可以看出CA已经走上正轨。”在正轨上恢复原有活力与动力，显然还有一段路要走。
“每天要做的惟一事情就是软件”
斯温森一上任，就戴上了颠覆者的符号。
“对于几百人、几千人的公司而言，灵活应变的态度可能让公司成功。但是随着公司发展到1.6万人，以前的工作方法就会成为公司未来成功的绊脚石。”斯温森一上任，就戴上了颠覆者的符号。
斯温森接手时，公司没有CFO，没有负责市场、商业操作的负责人。“我们现在需要能在公司困难时刻展现自己能力的人。”斯温森知道，要改变与客户的关系，首先需要改变公司的文化和员工的理念。
当·弗莱德曼和斯温森一样，在IBM工作了几十年。像他这样来自外部的高管，现在在CA管理层占据了一半名额。斯温森需要从各个方面打破员工早已适应的那一套。
仅仅在弗莱德曼负责的营销部门，他就更换了美国和欧洲市场的营销负责人、产品营销的总监、公关的总监，更换了那些广告公司。同时，改革了欧洲和美国市场的组织结构，制定了新的营销策略、新的标识。另外，为了更有效地衡量市场状况，还在内部安装了新的工具，在全球范围内共享营销的方法。
但对弗莱德曼来说，最大的挑战来自于向客户解释，CA与其他软件企业的不同之处是什么。刚加入CA时，弗莱德曼问了自己的员工同样的问题，结果答案五花八门。
在这18个月中，CA将原有1200个产品精减，重点做20个产品，集中精力于IT管理软件。“IBM是一家800多亿美元规模的公司，但它的软件只占10亿美元，而CA每天要做的惟一的事情就是软件，这是我们的独特性所在。”
弗莱德曼掰着手指头，列举着几大软件巨头：在布署IT时，硬件上人们会从IBM、HP等购买很多的设备，软件上可能会选择IBM，ORACLE等。而CA是惟一对上述软件、硬件提供支持的公司。同时，CA可以为客户提供安全性、存储、网络等方面的管理。
变化总是会带来风险。但它也是惟一可能让CA重焕生机的方式。
“王先生（王嘉廉）已经不在公司参与运营，在我两年的任期中我从来没有见过他。”不知道，斯温森是否也在暗示CA已经和过去说再见。但他显然对未来的困难已经有了充足的思想准备。
掌控了公司26年的创始人王嘉廉已经卸任，前任高管层会计丑闻带来的余波尚未完全消除，加盟CA两年不到的现任CEO约翰·斯温森，带领着那些外来的高管们，正在进行一场CA创立30年来最为深刻的改革。
CA的改革能顺利地进行吗？没有了精神领袖的CA能否重塑自己的企业文化？无论如何，作为一家创始人管理的公司，如何在树立个人权威的同时不专断，如何在塑造个人品牌的同时打造公司的根本制度，如何对公司施加影响的同时找到顺利交接的办法，这些都是可供借鉴的。
王嘉廉比盖茨懂得饿肚子的滋味
并购对王嘉廉来说，是生存的必要条件。
提起CA，不得不说说它的创始人王嘉廉，这个出生于上海的华人领袖。
经历了早年艰苦移民生活的王嘉廉大学毕业后，认定自己要做一名电脑程序员的时候，还不知道这个职业是干什么的。
1976年，王嘉廉抱着“技术必须服务于商业”的信念，与三个伙伴一起在纽约创立了Computer Associates（联合计算机公司）。
1981年12月CA上市，不久后就用现金购买了Capex公司，这也拉开了王嘉廉此后不断并购的序幕。
CA很快成为全球第二大独立软件公司，王嘉廉本人也被媒体称为全世界惟一可以和比尔·盖茨比肩的领袖。
王嘉廉认为，他和比尔·盖茨的区别就在于：自己懂得饿肚子的滋味，而比尔·盖茨不懂。如果你问他将来的规划和远见是什么，王嘉廉会这样来回答你：我正想方设法使自己在下周能够存活下来。正因为如此，并购对王嘉廉来说，是生存的必要条件。
在公司内部，王嘉廉也始终保持着这种“饥饿”的状态 。他从不将自己的企业视为大企业，而是希望将它当作一个小公司经营。因为大企业意味着官僚、程序化，王嘉廉希望他的公司一直有着战斗的心态，高效率地运转。
他创造“从零开始”的重组新观念——每年4月财政年度开始时，调整公司的每一个部门，让很多员工通过岗位互换，接受新的工作挑战，重新学习。
王嘉廉讨厌等级观念，他规定每个部门都有自主权，决策可以不通过最高主管，不需要浪费时间在写报告和开会上。在选用人才上，也不论资排辈。
为了提高决策的速度，王嘉廉鼓励员工去行动，不要怕犯错误。渐渐地，CA形成了这样一种文化：犯错误没有关系，不要因为避免犯错而不敢承担责任。因此，美国广播公司曾标榜王嘉廉是“具独创性、最有效率的主管之一”。
最高薪CEO带来的负增长
CA正在重建客户关系。
但是效率与独断、专权是不断博弈的天敌。随着CA的逐渐壮大，王嘉廉这个强势领导者给企业打上了越来越多的个人烙印，负面影响也在不断地扩大。
在创立CA之前，王嘉廉就坚定地认为IT界最大的弊端是仅靠技术为驱动力，从不聆听客户的需求。而这种客户为导向的立场，在CA以后的发展中却逐渐消退。
无论是对待客户还是合作伙伴，CA总是以一种强硬的姿态出现，结果官司不断，CA开始丢失客户。
王嘉廉那家长制的管理风格开始受到批评。同时，他本人以6.55亿美元成为1999年度全球最高薪CEO的同时，它给股东带来的报酬率却是63%的负增长。
在内部的组织结构上，虽然这种灵活应变的方式，能够针对市场的变化快速地作出决策和反应，但因为缺少规范的业务流程，给公司带来了一些隐患。
在内忧外患中，王嘉廉于2002年宣布退休。结果两年后，王嘉廉钦定的接班人库马尔以证券交易欺诈和妨碍司法公正罪名被起诉。今年4月，库马尔被认定有罪。
曾经被评价为“积极进取”、“坚定不移”、“斗志高昂”的王嘉廉黯然退场，但股东、客户因此对CA造成的不信任感却需要相当长的时间来扭转。
“尽管我们的产品以及推陈出新的速度在提升，但是最大的变化还是体现在我们与市场、与客户之间的关系上。我们现在更加注重面向客户的策略，致力于满足客户的需求，以确保能与客户建立长期的关系。”斯温森一上任就意识到关结点所在。
最近InformationWeek作了一个客户满意度的市场调查，结论是CA的不满意客户从2002年的37%下降到2006年约13%。“13%的不满意率在我看来依然是太高了。我希望这个数字降为零。但是从这个调查中可以看出CA已经走上正轨。”在正轨上恢复原有活力与动力，显然还有一段路要走。
“每天要做的惟一事情就是软件”
斯温森一上任，就戴上了颠覆者的符号。
“对于几百人、几千人的公司而言，灵活应变的态度可能让公司成功。但是随着公司发展到1.6万人，以前的工作方法就会成为公司未来成功的绊脚石。”斯温森一上任，就戴上了颠覆者的符号。
斯温森接手时，公司没有CFO，没有负责市场、商业操作的负责人。“我们现在需要能在公司困难时刻展现自己能力的人。”斯温森知道，要改变与客户的关系，首先需要改变公司的文化和员工的理念。
当·弗莱德曼和斯温森一样，在IBM工作了几十年。像他这样来自外部的高管，现在在CA管理层占据了一半名额。斯温森需要从各个方面打破员工早已适应的那一套。
仅仅在弗莱德曼负责的营销部门，他就更换了美国和欧洲市场的营销负责人、产品营销的总监、公关的总监，更换了那些广告公司。同时，改革了欧洲和美国市场的组织结构，制定了新的营销策略、新的标识。另外，为了更有效地衡量市场状况，还在内部安装了新的工具，在全球范围内共享营销的方法。
但对弗莱德曼来说，最大的挑战来自于向客户解释，CA与其他软件企业的不同之处是什么。刚加入CA时，弗莱德曼问了自己的员工同样的问题，结果答案五花八门。
在这18个月中，CA将原有1200个产品精减，重点做20个产品，集中精力于IT管理软件。“IBM是一家800多亿美元规模的公司，但它的软件只占10亿美元，而CA每天要做的惟一的事情就是软件，这是我们的独特性所在。”
弗莱德曼掰着手指头，列举着几大软件巨头：在布署IT时，硬件上人们会从IBM、HP等购买很多的设备，软件上可能会选择IBM，ORACLE等。而CA是惟一对上述软件、硬件提供支持的公司。同时，CA可以为客户提供安全性、存储、网络等方面的管理。
变化总是会带来风险。但它也是惟一可能让CA重焕生机的方式。
“王先生（王嘉廉）已经不在公司参与运营，在我两年的任期中我从来没有见过他。”不知道，斯温森是否也在暗示CA已经和过去说再见。但他显然对未来的困难已经有了充足的思想准备。