什么才是最难忘记的？
对于残疾夫妇朱荣超、周艳夫妇来说，生命恐怕比其他人更加艰难。本来夫妻都是残疾人，可他们领养的女儿在8岁时还生了病毒性脑炎，经常昏迷不醒，反反复复地治疗，沉重的医疗费对于他们来说，越来越难以承受。
当江苏远东控股集团董事长蒋锡培得知这个事情，带头为他们的女儿进行捐款。在远东，朱荣超夫妇不仅有了稳定工作，每月4000多元的收入，家境的好转更让这对夫妻看到了希望，后来他们还生了一个可爱的女儿。
这点帮助对于远东控股集团这家年销售额过百亿的民营企业来说，可能并不算什么，但对于朱荣超夫妇，恐怕是难以忘记的事情。
帮助一个人并不难，可是在远东，这家拥有最先进电缆技术的企业，先后招聘了2000多名残疾员工，在职残疾员工1000余人，占到职工总数的四分之一，对于民营企业的老板来说，这恐怕不只是依靠税收优惠所能作出的选择。
但是远东集团并没有因为蒋锡培招聘残疾员工而停滞不前。2006年，远东控股集团旗下的电缆业务销售额正式突破100亿元，连续16年保持40%以上的高速成长，连续8年行业产销第一。一段时间以来，远东控股集团建立博士后流动站，花费巨资研发世界领先的新材料技术；做过钟表匠、白手起家的蒋锡培怎样才能把诸多常人看似矛盾的选择，做到和谐而统一？这恐怕是很多人想知道的。
四次选择
其实远东之路更多的是过去20多年来改制路径的一个缩影。
作为一家年销售额逾百亿的民营企业，远东更为有特色的是它在关键时刻，蒋锡培的四次选择。而也正是因为蒋锡培的四次选择，让几次濒临危机的远东转危为安，而他自己也被外界冠以“红色民营企业家”第一人。
从温州模式到苏南模式，从股份制企业到混合所有制，再到民营控股集团，其实远东之路更多的是过去20多年来改制路径的一个缩影。万向、沙钢、复星等民营企业也是沿着这条路径走过来的，只不过远东更为典型罢了。也正是这种典型性，让更多的企业家得以思考。
第一次改制是为了钱。修理钟表起家的蒋锡培在上世纪90年代初，已经颇有家资，在家乡范道乡也小有名气。1990年，范道乡搞了一个开发区，乡书记张伯宏找到蒋锡培，希望他在开发区办厂，于是蒋锡培筹集180万元，在开发区征地三亩，正式建厂。
由于创业之初资金不足，蒋锡培希望找银行贷款20万元，用作流动资金。但是银行坚决不肯贷款，没办法，蒋锡培只好请张伯宏出面给银行做工作，最后以乡财政做担保，才获得这笔20万元的贷款。
20万元虽然不多，但是性命攸关，这深深地触动了蒋锡培，在当时的社会环境下，远东如果单打独斗，难以持续发展，必须顺应环境，借助外力。于是1991年，蒋锡培主动向范道乡提出改制，要求将自办企业变为乡办企业，这与政府的想法不谋而合，于是蒋锡培被人称为戴上了“红帽子”，而这一戴将700万送给了政府。
上世纪90年代初，中国南方很多老板们先后戴上了“红帽子”，蒋锡培在当地第一个准时赶上了这趟车，初次改制，蒋锡培显露出良好的政策感觉。
在改制效应的推动下，远东得到了大量资金支持，1994年，远东销售规模第一次突破亿元大关，成为宜兴最大的企业。但是，乡镇企业产权不清的问题逐渐暴露出来。
“由于产权不清，当时企业干好干不好，与员工利益不挂钩，那个时候政府提出要退出，我们其实是乐意的。”蒋锡培说。
于是，在政府文件下发后三个月，远东迅速完成资产评估，年末全面推行股份制改革，在宜兴市第一个摘掉了“红帽子”。此后的1995、1996年的生产效率得以爆发式增长——两年时间远东利润同比分别增长182.8%和126.5%。
远东的发展让很多当地企业看到了里面丰厚的利润。在宜兴市官林镇，远东周围冒出上百家电缆制造车间，同质化严重。远东面临产品升级换代的必然选择，而这仅仅依靠老股东的力量无法办到。
这诱发了远东的第三次改制。远东首先考虑的是ABB、比瑞利、西门子等跨国公司，但是几轮谈判下来，对方提出的注资条件过于苛刻，在控股和品牌使用上都对远东不利，最后蒋锡培不得不放弃了跨国之路。
“1996年初，无锡市经济发展报告会在北京召开，华能集团的两个处长坐在我旁边，我们就聊起来。”蒋锡培说。
聊天中，蒋锡培得知国家电力公司、华能等国有大型电力企业正在寻找配套的电缆电线生产企业，这一消息对蒋锡培来说就像一剂兴奋剂，随后，远东展开了艰巨的合资攻关行动，先后谈判16次，国电、华能等专门从北京聘请会计事务所对远东资产进行了长达半年的评估，结果是比远东自己提出的净资产多出700万元。此次审计极大地提高了国电、华能的投资信心。
于是，1997年4月19日，国电、华能等四家大国企与远东正式签署协议，在原远东基础上，由华能、远东、华电、中国电网、江苏电力共同投资1.02亿元，建立混合所有制企业——江苏新远东电缆有限公司。
在股权结构中，四大国有企业占股68%，老远东职工股占24%，而宜兴范道发展总公司占7%，其中华能相对控股，占31%。
蒋锡培用“愉快的心情”来形容这次合作，刚摘掉红帽子的远东似乎又戴上了一顶更大的红帽子。新远东当时被政府视为混合所有制改革的一个突破，而远东也借四大国企的入股，迅速实现同行业第一。
2001年，新远东的混合制试点再次遇到了挑战。政策上，混合所有制被激进改革派所怀疑，国退民进大戏开始上演，企业上，华能等国企开始考虑从诸多投资项目中收缩退出。而对于远东方面，混合所有制投资决策效率不高的弊端很快显露。
投资决策的低效率来自于国有股员工股在长远战略上的偏差，作为国有电力巨头来说，新远东基本定位于配套的电缆生产企业，同时从中获得不错的投资回报；然而，对于远东创业团队来说，希望把远东打造成百年老店。
电力行业主辅分离改革给了蒋锡培绝佳的机会。2001年，蒋锡培开始进京与四家国企谈改制。2002年初，远东终于与华能等国有股、集体股股东签署协议，回购68%的国有股，7%的集体股，远东再次民营化。
与1994年号召全员入股不同的是，2002年股改，激励色彩更浓，80%的股东由远东高层所持有，20%的股份由中层管理人员、生产、技术骨干人员和营销经理持有。
目前，蒋锡培正在考虑远东的第五次改制。这一时期，万向、复兴等民企借助国企改制，通过资本市场收购猎物不断壮大，而远东目前仅仅拥有一家上市公司——三普药业，而且主营医药，远东的优质电线电缆产品都在之外，此种反差，让蒋锡培认为与资本市场嫁接将是远东的必由之路。
“
有价值的慈善
给别人一份工作，一份获得社会尊重的满足，比每年捐出几千万要来得更有价值。
在远东不断发展的路途上，蒋锡培先后招聘了2000余名残疾职工，其中甚至还有智残人。远东曾经有人算过一笔粗账，如果与正常人对比，残疾员工生产的次品，每年利润损失就达几千万元，再加上额外的培训费用，损失更多。但是，在蒋锡培看来，给别人一份工作，一份获得社会尊重的满足，比每年捐出几千万要来得更有价值。
蒋锡培招收残疾员工始于偶然。他的父母都是老实的农民，为人要和善是父母对蒋锡培说的最多的话。创业之初，小有发迹的蒋锡培，经常帮助乡里亲戚朋友找工作。而当一位亲戚求蒋锡培给自己有残疾的朋友安排工作的时候，蒋锡培没有考虑太多就把他安排在了自己的企业。
而这却促成了蒋锡培的善缘。此后，随着远东的发展，有越来越多的岗位招聘残疾人。在远东有个不成文的规定，同样的岗位，如果残疾人能做，就招收残疾人。“这对正常人没有什么不公平，因为他们选择的机会更多，而残疾人的机会要少很多。”面对记者的提问，蒋锡培提出了自己的见解。